信用卡新零售新模式怎么激活？

平安银行：上半年近90%发卡为AI智能审批

“打开平安口袋银行APP，申请新发行的平安银行美国运通耀红卡，从申请、填写信息到发卡并即刻使用，只需要不到1分钟。”这是来自旅行爱好者王小姐的申卡体验。

上述快速申请流程的实现，是平安的人工智能(AI)技术全面赋能信用卡业务的结果。AI已应用在平安所有的人民币信用卡发卡、运营上，该行近90%的信用卡发卡可通过AI智能发卡。发卡后可立即绑定支付宝等移动支付工具进行消费。

在新冠疫情影响下，信用卡线上化、智能化运营正在考验商业银行的信用卡业务，提前在技术领域深度布局的银行先发竞争优势逐渐凸显。

据2020年平安银行中报业绩报告显示，平安银行上半年新增发卡逾400万张，近90%是人工智能(AI)智能审批。

报告称，平安信用卡刷卡消费恢复速度大幅好于行业平均水平，3月以来，平安信用卡日消费金额已恢复至疫情前水平。

新冠疫情期间人们减少外出甚至足不出户，引发社交和生活方式的急剧转变。提前通过金融 科技 改造信用卡业务流程的商业银行，适应互联网时代社交裂变、直播电商玩法的金融机构，抓住了这次疫情带来的“小风口”。

平安银行信用卡上半年业务迅速反弹的关键是“快速反应，积极布局线上化场景”。该行称，通过为用户提供申卡用卡、线上购物、生活缴费等全周期、多方位的线上化、综合化服务，全面保障了疫情期间客户各类生活需求。

“战略方向不变，但打法已经全面升级，建立数字银行、生态银行和平台银行。”中国平安集团总经理兼联席CEO、平安银行董事长谢永林在平安集团业绩发布会上表示，平安在综合金融和 科技 部门上有全面的、更大幅度的升级，像AI的坐席替代服务，相当多的产品线已经有90%的替代率。

AI智能审批近90%发卡

受新冠疫情影响，以往较为依赖“地推”发卡的银行信用卡，正提速向线上化、智能化转型。

8月25日，平安银行发布的财报数据显示，2020年上半年，该行新增发卡逾400万张，至417.53万张，近90%是人工智能(AI)智能审批。

具体来看，从存量看，上半年，平安银行信用卡流通卡量达到6148.01万张，较上年末增长1.9%;信用卡贷款余额5125.04亿元，较上年末下降5.2%。

信用卡线上化转型早已行之有年，各大银行、互联网公司都在发力线上发卡、运营，但线下推广仍是重要手段之一。新冠疫情突然袭来，金融机构全面转型互联网线上方式。线上运营如何精准识别客户、化解“反欺诈”和信用风险，考验各大银行信用卡中心的技术储备和快速响应速度。

此前，中国银行业协会发布的《中国银行业客服中心与远程银行发展报告2019》显示，2019年，客服中心与远程银行的智能技术综合使用率达到71%。语音机器人、文本机器人、人脸识别、声纹识别、智能质检等基于AI技术的数字化服务新形态，能有力推动客户服务的智能化发展。

平安银行自2016年发力“大零售”，信用卡业务与 汽车 金融、“新一贷”是该行零售金融“三大尖兵”。 科技 能力是信用卡业务超越同业的核心武器。2019年，平安继续加强AI和信用卡风控能力，当年新增发卡1430万张，近90%通过AI智能审批;零售统一反欺诈平台累计防堵欺诈攻击金额同比增长58.7%。

到2020年上半年，受疫情影响，信用卡消费金额有所下滑，平安银行快速反应，积极布局线上化场景，为用户提供申卡用卡、线上购物、生活缴费等全周期、多方位的线上化、综合化服务，全面保障疫情期间客户各类生活需求。

平安银行2020年中报显示，今年3月以来，信用卡日消费金额已恢复至疫情前水平，上半年信用卡总交易金额16073.13亿元，达成去年同期水平的99.3%，信用卡商城交易量同比增长18.1%。

科技 全方位赋能信用卡

应对疫情影响，快速反应布局线上化场景，交易金额迅速恢复，依靠的是平安积累30余年的技术研发储备。

新冠疫情时期，各大银行信用卡中心发卡、服务转向线上。平安银行迅速反应，大力度优化AI智能语音技术，将其渗透到不同的服务场景。

谢永林在业绩发布会上表示，平安银行战略方向不变，但打法已经全面升级，建立数字银行、生态银行和平台银行，服务整合更深;同时，在综合金融和 科技 部门上，有全面的、更大幅度的升级。

他强调，平安在 科技 专利方面表现不俗，集团专利申请数增长接近22%;像AI的坐席替代服务，相当多的产品线已经有90%的替代率;AI客户经理触达常规客户数量增长400%;利用 科技 构建生态本身业务收入增长11%。

人工智能技术已经完全渗透应用到信用卡的各个业务流程，从而赋能信用卡业务。根据平安银行中报，2020年上半年，该行优化AI智能语音技术渗透到不同服务场景，其中智能语音月外呼规模已达1200万通，等同节约人工坐席约3000人的工作量。截至2020年6月末，AI客服中非人工服务占比达88.5%，较年初提升2.4个百分点。

此外，根据平安中报，该行升级智能预审平台，基于前沿算法，建立了客户信用、额度、综合授信等方面的模型，高效转化集团优质客户。此外，该行打造线上多媒体服务闭环体系，持续优化图文、音频多媒体等线上交互方式，并不断提升APP端在线客服的智能精准服务。

“非接触”式金融服务快速反应，使得平安银行零售业务逆势增长。截至2020年6月末，平安银行管理零售客户资产(AUM)2.32万亿元，较年初增长17.1%，零售客户数及“口袋银行”APP注册用户数均突破1亿户。

在业务系统方面，2020年上半年，平安银行信用卡新一代核心系统已成功实施首轮生产并行验证，预计今年底完成新老系统的完全替代。新核心系统基于平安银行PaaS开放式平台架构，具有高弹性、高扩展、高性能、高可用、高安全的互联网系统特性，可实现多层级账户体系、立体化额度管控、全科目资产证券化等全新业务应用。

零售金融新打法

平安银行的战略目标是打造“中国最卓越、全球领先的智能化零售银行”。零售业务转型的换挡升级，方法是“ 科技 引领、零售突破、对公做精”。

零售金融新模式，既要有AI的赋能和支持，从而实现批量的获客并服务客户，更需要"全渠道、全触点、全链路"式整合营销服务。简而言之，新零售下的商业银行，既要有传统银行的风控水平，更要契合互联网全域思维。

例如，直播带货是今年互联网运营新打法。8月8日，平安银行举办“平安信用卡88直播盛典”，平安集团总经理兼联席CEO、平安银行董事长谢永林，平安银行行长特别助理蔡新发，及明星迪丽热巴、林依轮亮相直播间，当晚直播间观看总量409万人次。

当晚，平安信用卡首席选卡官林依轮荐出“视频主题卡”“大白金卡”“好车主卡”3款王牌平安信用卡，分别指向上网冲浪、商务出行、车辆使用领域，通过不同消费场景的精细化构建以满足消费者在细分场景的需求。这是平安信用卡首次运用直播工具与消费者深度互动，也是首次通过直播方式向用户展示一张信用卡背后所构建的金融生态圈。

今年上半年，平安已与超100个知名品牌战略合作，开展“大牌来了”系列活动，与知名品牌联合发起近40场直播，打造直播电商新模式。

一张信用卡背后，平安既背靠集团的五大生态圈，又外接场景，通过开放银行将账户、产品、服务能力与第三方场景流量相结合。

对于前者，中国平安集团旗下有"金融服务、医疗 健康 、 汽车 服务、房产服务、智慧城市"五大生态圈。目前，平安好车主APP当月活跃用户数突破2700万;平安信用卡基于对车主需求洞察，将车主权益、交易服务和金融服务深度融合打造"平安好车主卡"，升级"加油88折"权益，为车主构建一站式车生态服务圈，截至上半年已发卡近50万张。

对于后者，平安选择深化策略联盟合作模式，打通集团内外优质资源，与去哪儿、国美、途虎养车、携程、肯德基等合作方深度跨界合作，对年轻客群发行"平安悦享"白金信用卡及"萌宠"主题信用卡，满足年轻群体个性化的用卡需求。今年8月，平安银行成为美国运通首批国内发卡合作伙伴之一，发行耀红卡、 Safari卡多种卡片，满足中高端用户群体需求。

难度更高的是社交营销裂变。今年上半年，平安银行信用卡通过MGM(客户介绍客户)模式发卡128.71万张，在新发卡量中占比为30.8%。优质内容可以促进用户的转发分享，提升客户的留存和价值转化，该行APP上半年阅读量达2.6亿次、分享量约2亿次。

从全国来看，信用卡上半年消费仍然乏力，但经过线上获客和运营，平安银行已经恢复到疫情前水平，并在快速增长。

平安银行中报数据显示，2020年3月以来，平安银行信用卡日消费金额已恢复至疫情前水平，上半年信用卡总交易金额16,073.13亿元，达成去年同期水平的99.3%，信用卡商城交易量同比增长18.1%。（一鸣）

信用卡客源开发的主要渠道总体来说有

打造信用卡直销团队的三种模式

信用卡业务是零售业务中的重要组成部分，也是重要的利润来源。城商行在零售转型的过程中，要如何快速推广自身的信用卡，抢占市场？

随着国内信用卡发卡市场竞争愈加激烈，区域性银行单纯依靠分行渠道发卡犹如单腿走路，发展到一定阶段后，受到客群及获客方式的制约，卡量增长逐渐陷入瓶颈，无法满足业务发展需要。在此激烈的市场竞争之中，城商行越早布局多元化渠道，整合营销，抢占市场客群，也就越早占领兵家必争之地。而进行直销渠道及网申渠道的补充则是突破卡量的有效抓手，通过对直销团队的有效管理，可成为信用卡业务长久发展的推动力。

一举多得的直销团队

那么直销团队到底有什么魅力，为什么会受到大家的青睐呢？根据笔者的经验总结，建立一支直销团队有以下几个作用：

01

丰富信用卡销售渠道

在以分行网点为主导的传统信用卡营销业务中，分行网点所承担的任务指标繁多，面临多方面的压力，而且人员有限，常常无暇顾及信用卡的营销，难以实现卡量规模的突破，另一方面，分行对存量客户深挖力度不够，容易造成客户资源的浪费。而直销团队拥有灵活的管理策略和高度执行力，恰恰可以弥补分行渠道在业务上的缺口，与分行渠道一起发挥双方优势，高效地抢占市场。

02

提升客户体验

直销团队专注于信用卡营销，拥有高度执行力和营销积极性，通过对客户一对一上门介绍产品特性、解决客户问题、帮助客户申请，可以有效地提升客户体验，更好地获取、服务并且粘住客户。

03

为其他业务吸收新客源

分行渠道通常以交叉营销现有存量客户为主，并且受到地域限制，获取的新客户资源有限。而直销团队既可以触达分行无暇顾及的优质企业客户，还能面向目标市场全覆盖推广，外拓新客户资源，为理财、保险、基金等其他零售业务补充新鲜血液，优化零售客群结构，形成共赢

直销团队在营销获客中的宣传，也是一种对银行品牌的宣传介绍，可以提高银行知名度，提供一条客户了解银行其他零售产品的途径，无异于一面行走的广告牌，有利于银行品牌的推广。

用什么模式建制直销团队

在建立直销团队之前，银行较为困惑的一点是该采用什么样的模式进行建制？根据银行的实际现状，通常有三种筹建模式。

模式一：直销团队客户经理制

这种模式由卡中心进行筹建，管理制度和流程制度均由卡中心制定，人员和团队归卡中心管理，薪资成本由卡中心承担。直销团队仅推广信用卡相关产品，作业方式以外拓为主、分支行联合营销为辅。

这种模式下，有些银行会遇到分支行联合营销时的业绩统计问题，业内较为常见的做法是双边统计，即直销团队计算考核及薪酬、分支行计算指标完成率。在风险管控上需要注意进行相关前端风险的管控，通常如果由直销人员直接进件，则违规营销产生的风险责任由直销人员承担。

卡中心在建制团队初期可以先试点再实行全行推广，试点期间可先建立小规模直销团队，由一个小组6-8名销售人员或两个小组10-15名销售人员组成。如果分支行资源优势明显但营销能力欠佳，可在试点前先对分支行进行调研及意见征询，选择2-3家配合度高、资源优势明显的分支行开展试点配合工作。

此种筹建模式的优势在于卡中心直接管理直销团队，在管控力和执行力方面拥有绝对优势，但同样的也需要承担相应的管理责任和风险责任，对分支行资源的利用率上需要考察，不能盲目乐观。

案例阅读

案例1

A银行坐落于某西北重镇，为发展信用卡业务组建了一支15人的试点直销队伍，并配套了完善的直销渠道管理机制。直销团队作业首月人均日进件量和人均产能超行业平均水平，在直销团队运作的一年中，对全行发卡贡献逐步提升，直销发卡量占比最高达全行新增卡量的80%，人均发卡可达150张/月，审批通过率超过70%，直销发卡的激活和活跃率水平与全行持平，进件质量和风险管控均有所保证。团队成立两年，如今规模在不断扩充中，与分行渠道一起成为信用卡推广的两大支柱，为业务的飞跃发展奠定了坚实基础。

案例2

南方B银行建立直销团队相对较早，经过6年发展，直销累计发卡量占全行累计卡量的份额已超过60%，每年新增卡量占比超过70%，成为全行卡量的主要来源。而且自直销团队运作以来，直销发卡的不良率持续保持低于全行平均水平（不良率低于1%），整体风险控制良好。此外，用卡活跃度高，活跃率稳定在70%以上，激活率高达80%，均高于全行平均水平，直销发卡所创造的收入每年翻倍增长，在全行总收入中的占比逐年递增，成为业务发展的主要支柱。

模式二：分支行信用卡客户经理制

这种模式的筹建方为分支行，人员与团队由分支行管理，需承担人员薪资成本，卡中心可以对管理流程、制度提供指导建议，分支行根据自身实际情况选择是否采纳。

分支行信用卡客户经理以推广信用卡相关产品为主，在业务便利的情况下可辅助推广其他零售业务产品。在作业模式上，以分支行现有资源交叉销售与片区开发相结合，用于弥补分支行销售人力不足、现有资源利用率不足的问题。

业绩统计方面，卡中心仅对分支行进行考核，对设立直销团队的分支行提供一定的超额奖励资源，由分支行进行分配。由于是分支行的直销人员负责营销进件，故分支行及其直销人员应进行相关前端风险的管控，如违规营销产生的风险由分支行及其直销人员承担相应责任。卡中心试点前需要对分支行进行充分调研，综合考虑分支行外聘人员的设置、人事关系处理、行内资源分配等问题，选择1-2家配合度高、资源优势明显的分支行开展试点工作。

此种建制模式优势在于对分支行的资源利用率更直观，但是劣势也较为明显，由于团队管理权的下放，卡中心对团队基本没有管控力，对建立直销团队的预期缺少管理抓手。此外，较容易出现直销团队所销售的产品不聚焦信用卡的情况，变成分支行的“打杂团”。

模式三：直销团队驻分支行客户经理制

此种模式的建制方、制度制定、人员管理、成本承担与第一种模式相同，均归属于卡中心，直销团队也仅营销信用卡相关产品。但在作业模式上，直销团队和分支行网点联动，直销人员按照指派在对口网点开展推广工作，充分利用分支行资源的同时，可根据业务开展情况选择性进行业务外拓作为业绩补充。

卡中心对业绩统计同样实行双边计算，但在直销人员的考核中增加了分支行满意度评分。在风险管控方面同样需要进行相关前端风险的管控，如由于直销人员违规营销而产生风险，则直销团队需承担相应责任。卡中心在选择分支行试点前，需对其进行充分调研，选择配合度高、资源优势明显但缺乏人力营销的分支行开展试点。

模式三的优势在于既确保了卡中心对直销团队拥有一定的管控力度，又充分利用了分支行的客户资源。但是其弊端也相对明显，由于团队人员分散，在团队管理幅度上增加了难度。此外，这种模式在执行过程中，较容易使得分支行员工认为自己被“抢资源”，出现不配合直销团队工作的情况，故卡中心需处理好与分支行的关系，通过高层协调、一线员工的配合、及时沟通交流等方式，实现直销团队与分支行的优势互补。

综合三种模式来看，目前业内股份制银行通常采用第一种建制模式，而区域性银行根据自身实际情况，采用一、二、三种模式建制团队的都有。目前城商行中已建立直销团队的银行不到20%，经过短时间发展或可成为银行迅速扩大发卡量的主要渠道。通常情况下，银行主要是从全行总体发展目标、行内关系、分支行资源利用等角度进行综合考虑，采用适合自身的建制模式，寻求信用卡规模和收入的重大突破。

尽管目前城商行与全国性银行在信用卡业务表现上还有所差距，但同样也保持较快的增长速度。信用卡业务空间广阔，作为零售业务的发力点，信用卡业务机遇与挑战并存，城商行未来可围绕客户，进行获客方式转型，多渠道齐头并进，加快产品与服务创新

云钱包中的新零售是什么意思？

新零售平台白皮书

——平台名称，暂定提货权银行——

一、市场分析

1、古典电商市场格局，阿里之下

阿里价值3万多亿，亚马逊市值接近7万亿。

两者是电商领域现在的王者，也是所有电商平台竞相模仿的对象。

但两者的模式是电商的终极模式吗？

答案无疑是否定的，原因并不复杂。

这两类电商平台模式都是以消灭其他企业利润为自己的盈利手段—全网竞价。

利润是市场的氧气！让其他企业都无利可图的模式本身并不具有可持续性。

同理，京东、美团、拼多多、滴滴等广义电商平台都具有该类属性。这类企业不仅自身亏损，还造成同类企业的普遍亏损。京东9年累计亏损188亿、滴滴创业6年亏390亿，拼多多3年累计净亏损为78亿元，美团过去3年累计亏损141亿…

背靠资本的科技公司通过亏损形成的护城河模式，把整个市场拖入了竞底的泥潭，利润快速蒸发，债务如泡沫般的膨胀，所有人实际都是受害者。

2、市场宏观的问题：传统金融体系的黄昏

城市化是资本主义市场经济的分水岭，所有完成城市化的经济体都会陷入债务危机，经济停滞，政府、企业、居民债台高筑。 原因：

城市化拐点之前，企业贷款投资工业化，政府贷款投资城市化，贷款支付建设成本，以工资的方式流入家庭，形成居民存款。因此，城市化的过程实际是一个贷生存的造币周期（见表1），居民存款高速增长。整个过程订单充沛，市场充满勃勃生机。

城市化拐点之后，订单结构性消失，造币的阀门被关闭。工业化和城市化完成，政府和企业开始从居民身上赚取存款，偿还贷款本息。由于利息差在漫长时间上的累积，必然会导致，即使所有居民存款被赚走，却依然无法偿还银行贷款。这就产生了结构性的债务危机和经济危机（这种结构性的债务危机足以摧毁所有经济体的生命力，即使各方面强大如美国，依然无法摆脱政府债台高筑，民众靠信用卡度日的命运）。

剩余的债务会继续以利滚利的方式高速增长。要修正本地的资产负债平衡表，本地资本必须对外投资，分享外部市场城市化过程中释放出的货币红利。这是资本主义市场经济在全球范围内攻城略地的源动力。也是将工业化技术与福利推向全球的最根本的驱动力。

简言之，美国、日本、德国之所以投资中国，其目的不是为了帮助中国，而是为了分享中国城市化过程中的造币红利，以修正本国金融体系的资产负债平衡表。同理，中国现在对外投资，其目的同样是如此。这就在底层算法保证市场执行 天之道：损有余，而补不足。使全球可以普享工业化科学技术福利。这套算法会在全球性城市化拐点出现后，失效。由推动人类发展的好机制，变成人类的债务噩梦。

2008年，全球城市化率达到50%，全球金融中心美国应声倒下，发生了改变世界认知的次债危机。美元开始由人人追逐的美金，变成了饱受人们质疑的美元。全球金融体系开始进入风雨飘摇的下半场， 人类因此失去了安全港。10年过去，全球城市化率已经更进一步，造币的阀门正在悄然关闭，债务的大洪水开始淹没每个政府、大部分企业和大部分家庭。以中国为例，中国居民净存款24.8万亿，而仅国企负债总额就高达108万亿，这意味即使国企通过涨价把居民存款全部赚走，也依然难以偿还债务，债务依然会以利滚利的方式高速增长。 我们正在撞向灰犀牛，倾巢之下，没有完卵。

如果债务问题不能得到根本解决，那么，所有炫酷的创新都会失去意义。

我们关注的创新创造几千亿价值已经是天文数字与奇迹，但这个数字和百万亿级别的债务对比，俨然是小巫见大巫。新创造的价值连债务的利息的零头都无法偿还。因此，我们把所有关注的焦点都放在只占市场比重3%左右的互联网之上，这本身才是最大的危机。

当然，超级危机也孕育着超级历史机遇和财富。只有打破传统电商平台的既定模式和框架，放眼更大市场，我们才会站在高阶之上发现更广阔的天地和机遇，才会发现：阿里之下，寸草不生； 阿里之上，天高云阔！

3、阿里之上，数百万亿空间

2018中国企业500强总体营业收入达71.17万亿元，前33家金融结构营业收入10.7万亿，利润1.7万亿，占总体利润的比重超过53%，剩余实体企业获利总额仅为1.47万亿，占比不足47%。数据说明：第一，阿里系统产生的4.8万亿收入，占整体经济的比重实际并没有我们想象的那么大，全社会现在关注的焦点是局部，而非整体。第二，金融实实在在的绑架了中国制造，前33家金融机构获利居然超过了实体500强企业获利之和。第三，新零售的关键是把中国头部企业组织起来，建设公共的、共享的、互信的新零售网络。进而整合整个市场。完成整个市场整合，中国整体市场容量的规模大约是阿里的40倍。全球市场容量的总体规模大约是阿里的270倍。因此，阿里之上的新零售价值空间会使阿里价值的40至270倍之间。这是一个无限广阔的空间，也是通往未来财富的大门。

二、我们需要的新零售平台

1、中国制造需要的电商平台

中国制造以提货权投资新零售平台，获得新零售平台的股权和提货权。以股权为未履约订单提供担保，以通用提货权为支付工资、采购等成本支出（另一方面，提货权可以直接分销，获取人民币，清偿贷款）。一站式解决 融资难和分销难两个问题。

表3解读，这个系统中， 提货权=长期委托订单金额（=未履约订单金额=预售金额），两者是平衡的。 净增量是股权，股权由分红决定。分红分为两部分：第一部分是提货权本身，第二部分是提货权分销佣金。两部分分红把股权价值定义为2倍提货权。2倍提货权能够为没有履约的订单提供充分担保。提货权因此可以被充分信任，通用支付。

简言之，我们是把金融的算法嵌入到新零售平台之内。这样做的好处：第一，每年可以为实体企业节省10.7万亿以上的金融成本。第二，订单处于长期委托状态，该系统等于是一个预售系统，又可以帮助中国制造节省10万亿左右的分销成本。第三，假设中国500强企业按照上年营收投资提货权，这些企业会立竿见影的获得71.17万亿金融收益。这个收益会立竿见影的使实体企业负债率下降70%。第四，提货权直接通过工资让渡给员工和退休职工，消费因此可以快速激活。第五，提货权可以支付税费，从而给政府带去充足的税收。

如果中国500强企业主导完成，这些企业只需签署一份多边协议，随后开发一款APP软件平台，每家企业按照2017年的收入向该平台投资自己的提货权，该平台会获得71.17万亿提货权资产，这种资产不是人民币，但却与人民币支付能力相同。这个平台直接按照比例将71.17万亿提货权分给投资人，就完成了第1次分红。各个企业只需通过内部系统发布通知，要求自己的员工、供货商和供货商的员工全部入驻该系统，那么，该系统的使用者数量就会轻松突破1亿人（家庭）。这1亿家庭恰恰是中国最富有消费能力的群体。这个群体和头部企业的信誉会吸引中小企业和商户入驻，主动接受提货权支付。

以上就是中国制造所需的新零售平台。

但由于信息不对称，导致各个企业之间被市场隔离，这种合约因此很难签署。另一方面，实体企业是负债经营，该方向思考的起点是和银行抢饭吃，不是实体企业思考的方向。因此，尽管这个方向很好，但实体企业却不敢向这个方向思考。也可以说，实体企业因为负债率不断提升，满脑子都是想的赚人民币，这导致思维的内存不足——负债性弱智。

2、我们需要的新零售平台

我们投入1万元人民币，我们先获得1万元通用提货权（具有公信力的大企业承认），随后，该平台再陆续分配给我们1万元以上的通用提货权。通俗说，就是我们花出去的钱，又会自动回到我们的账号，让我们可以继续花，继续消费。

如何实现这一诉求呢？

答案是我们把人民币汇聚起来，批发具有公信力企业的专用提货权，再由新零售平台融为通用提货权。这样就可以产生一个批零价值差，大约20%。我们把20%的通用提货权投资给创新项目，再由创新项目投资给新零售平台5倍以上提货权，投资产生的提货权和股权，会变成我们的分红。这个分红将可以满足我们钱越花越多的诉求。如下表4，假设我们汇聚5000亿人民币，采购6000亿提货权。5000亿由我们自己消费使用。另外，1000亿投资给智能教育平台。智能教育平台落地，该平台投资新零售平台分销1万亿服务，获得2万亿新零售平台股权和和1万亿提货权。分得的股权2000亿给运维方，剩余1.8万亿是我们的利润；同理，1万亿提货权，也可以全部分配给我们，变成我们的利润。这样我们前后两次一共收回2万亿提货权和1.8万亿股权，我们的收益率会达到7.6倍。

被低估的平安银行：「零售新王」崛起

懂财帝 (ID:znfinance) 逸凡

「关键还是要说到做到！」平安集团总经理兼联席CEO、平安银行董事长谢永林掷地有声。

2021年，平安银行展现出旺盛的创新生长力。即使在疫情反复等多重因素干扰下，其营收仍实现双位数增长，净利润增速在股份行位列第一。

如果说招行「零售之王」奠定，是成功把握了银行从存折到银行卡、再到APP等多次转型机遇。

那么，平安银行「零售新王」地位的确立， 则是把握了移动互联网和人工智能等新技术浪潮，及其背后平安的远见、执行和创新。

长期跌破净值的中国银行业，掩盖了平安银行的闪耀星光。但敏锐的投资者终将看到新崛起的零售新王的长期价值。

亮底牌：成长与风控

平安银行率先亮底牌。

平安银行在股份制银行中率先披露财报， 它在股份行中净利润增速第一，拨备覆盖率增速股份行第一，拨备覆盖率位列第二。

2021年，平安银行实现营业收入1693.83亿元，同比增长10.3%，实现净利润363.36亿元，同比大幅增长25.6%。

按季度看，平安银行增速从第二季度逐步提升，营业收入四个季度同比增速分别为10.2%、6.2%、11.2%、14.1%。

平安银行已经率先从2021年疫情冲击中复苏，并走出低速增长通道。

「利润其实藏在拨备里」浙商证券首席战略官兼研究所所长邱冠华写道，2021年平安银行利润增长25.6%，快报披露时市场一度认为不及预期。但详细分析可发现真实情况远好于市场预期。

拨备覆盖率十年新高，其风险抵补能力不断增强。2021年末，平安银行贷款减值准备余额为902.02亿元，较上年末增长42.7%； 拨备覆盖率为288.42%，较上年末上升87.02个百分点。

这里翻译一下，如果减少拨备率，就能大幅增加净利润，这体现了平安银行的底气与风控能力。

平安银行营收净利润强劲增长背后，是底层资产稳中向好。 2021年，平安银行不良贷款率较上年末下降0.16个百分点至1.02%。

平安银行不良贷款率远远低于行业水平。2021年四季度，国有商业银行与股份制商业银行不良贷款率均为1.37%，城市商业银行不良贷款率为1.9%，农村商业银行不良贷款比例为3.63%。

这几年来，银行股长期低于净值的原因在于担忧房地产风险。此次年报，平安银行首次完整披露对公房地产相关敞口和风控措施，彻底打消了市场疑虑。

「在行业大面积暴雷这个情形下，平安银行踩雷比较少，而且踩得比较晚。」平安银行副行长郭世邦表示，2021年末，该行对公房地产贷款不良率0.22%，较上年末基本持平，低于该行企业贷款不良率0.49个百分点，对公房地产贷款资产质量在可控范围内。

平安银行对房地产行业授信的风险防范和质量管控有一整套方法论 ：在客户选择上，建立严格的白名单管理体系，重点选择实力强劲的头部客户；在区域选择上，重点选择一线城市和人口净流入、产业支撑力强的二线城市；在项目选择上，重点选择区位和成本有优势、销售前景好、去化周期短的项目，并积极支持旧城改造、租赁住房、保障性住房等符合国家政策导向的项目；在授信管理上，前端实行严格的主体和项目准入管理，后端实行严格的项目建设、项目去化和销售资金回笼监控管控，确保项目整体风险可控。

财报显示，2021年末，该行实有及或有信贷、自营债券投资、自营非标投资等承担信用风险的业务余额合计3410.89亿元，其中该行对公房地产贷款余额2889.23亿元，较上年末增加169.60亿元，占该行发放贷款和垫款本金总额的9.4%，较上年末下降0.8个百分点；该行理财资金出资、委托贷款、合作机构管理代销信托及基金、主承销债务融资工具等不承担信用风险的业务余额合计1206.86亿元。

「零售新王」崛起：构筑新护城河

一个生命力旺盛的「零售新王」平安银行强势崛起。

从年报上看，平安银行零售业务表现出了强大的发展韧性，无论数量还是质量，均整体逆势上扬。

其一，零售新王地位确立，零售与对公“六四开”格局落定。 从营业收入贡献来看，其零售业务收入占比由2016年的30.6％，提升到2021年的58.0％。

五年间，平安银行零售进击，它成为国内第三家零售客户AUM突破3万亿元的股份银行，达到3.18万亿元。

其二，零售客户迈入亿级俱乐部，私人银行AUM向国有大行靠齐。

截至去年末，平安零售客户数达1.18亿，成功迈入亿级俱乐部。其平安口袋银行APP注册用户数约1.35亿，同比增长19.2%。

2021年年末，平安银行财富客户数接近110万，为2016年末三倍。其私人银行达标客户AUM余额达到了1.4万亿元，逐渐向国有大行靠齐。

目前移动互联网红利消失，大多数银行APP用户增长停滞，平安口袋银行依旧实现两位数增长，这与平安集团「金融+ 科技 」生态密切相关，未来用户增长依旧可期。

其三、强劲零售构筑存款护城河。

零售业务越高，越能获取更低成本的存款，从而获取更高的息差和服务费。

平安银行的存款平均成本率正在下降，2021年的成本收入比为28.30％，同比下降了19个BP。平安银行存款的日均总额增长了10.8％，其中活期增长18.2％，占比由2020年的34.8％上升到了37.3％。

零售是平安银行的引擎，信用卡则是零售的核心业务之一。截至2021年末，平安银行信用卡应收账款余额为6214.48亿元，在零售贷款里占比高达32.53％，地位仅次于个人房屋按揭贷款。

「去年，我们把信用卡的准入门槛和额度管理大幅收紧，所以零售在信用卡的营收上是明显承压的，这是我们主动作为。经过二季度的调整，到四季度营收已经恢复增长」谢永林透露，今年前两个月，信用卡的营收增速已经恢复到20％。

2021年末，平安信用卡的流通卡量超过7000万张，信用卡的总交易额接近3800亿元。

掌舵者：远见与实干

得零售者得天下，天下银行数年共逐之。

招商银行过去三十年漫长经营，成就中国市场的「零售之王」，它难以复制。国内众多商业银行过去数年竞相追逐，鲜有转型成功者。

「五年前平安银行面临百废待兴的局面，一边修船，一边造桨，一边扬帆，还要经受海上风浪的考验。」谢永林感慨，其零售转型、业绩增长、资产安全等终获市场认可。

在3月10日的投资者沟通会上，「信」与「行」被反复提及。 在谢永林看来，所谓「信」，是指「信念、信心」。

平安银行是平安集团旗下的金融企业。

平安集团与生俱来就拥有把握时代脉搏的能力，提前预判智能时代大潮，并战略布局 科技 创新，才有了现在站在 科技 浪潮之巅的平安。

多年前，平安集团调整打破固有传统金融板块格局，加强了内部赛马制度，为自我革新注入动力。

而今，整个平安集团的 科技 人员已达到10万人，这群「先锋者、远见者、破局者」组成了平安极客天团，推动着其 科技 不断进步、落地。

极少数企业能踏准不同时代的浪潮，基业长青。 平安银行先知先决先行的战略、客户服务导向的文化和贯彻始终地执行「基因」让它成为那个少数者，成功转型零售银行。

五年前，谢永林掌舵平安银行，便开始了大力改革，从高管到职员开始大量吸引全球 科技 人才，让这家银行脱胎换骨。

科技 赋能下，零售银行数字化驱动，让平安零售银行业务高质量发展。

谢永林所提到的，平安银行正是以综合化银行、AI银行、远程银行（T）、线下银行（Offline）、开放银行相互衔接并有机融合的、全面数据驱动的“五位一体”新模式。

平安零售银行背后是数字化经营驱动。其“五位一体”模式是五年来 科技 能力的集大成者，核心是通过对各种知识库的深度学习，训练一支AI客户经理队伍，并与远程银行、线下网点有机结合、无缝衔接，组建了ATO服务模式（AI银行、远程银行、线下银行）。

在消费金融领域，这是AI客户经理队伍的主战场之一，线上触达，智能经营，根据精准的客户需求分析，推送客户需要的服务和权益，有效性更高、客户体验更好、业务成功率随之更高。

2021年，“新一贷”新发放额中全线上化贷款占比71.8%，该产品的新发放额也同比增长37.7%。

在财富管理领域，其核心是要有源源不断且价值不断提升的客户结构。ATO模式帮助平安银行突破传统客群分层经营思路，首先AI客户经理队伍以极低成本服务大众长尾客群，为他们提供有温度的专业金融服务，并根据客户需要，适时引入远程银行和线下网点相关服务手段，让服务更有温度、更加多元。

也是因为有这支AI队伍的帮助，客户经理的服务能力较传统模式提升10倍，五万元户和万元户增速是上年的1.6倍和1.3倍，财富客户和私行客户实现了20%左右的增长；客户活跃度显著提升，口袋银行月活较年初增长20%。

该“五位一体”商业模式已经逐步应用到信用卡、银行保险等重点业务板块，2021年全年平安银行信用卡总交易金额3.8万亿元，位居股份行前列；2022年开门红期间，银保中收同比增长超30%。

「综合金融仍然是平安银行的差异化核心优势。」谢永林说，集团与平安银行相互促进共同发展。

他举例说，平安集团的个人金融客户2.3亿，双方都有的客户才不到7000万。1.6亿客户得慢慢转化，转化场景和方法在不断尝试，平安用户个人客户空间巨大。

结语：被低估的银行

五年磨砺，平安银行成功转型为一家高成长零售为主的银行。

最近，受到国际局势和国内疫情等因素的影响，稳健高增长的平安银行，近日的股价跌跌不休，维持在14元左右。

「现在的股价不能充分反映我们的估值，但不能怪市场，因为市场本来定价偏差，正是有这种偏差，才会让市场有更多的投资的机会。」平安银行董秘周强答复投资者提问说，平安银行一直保持稳健的基本面，很多方面也是超预期，但都没有反映在股价上面。

「14块钱的平安银行，要珍惜，以后可能不多见了。」周强直言，18元的增持价格就是他们对估值底部的判断。

根据周强判断，两会明确今年主基调是稳增长，对银行股板块是偏利好、偏乐观；从个股来看，市场风格在发生转变，去年抱团、追成长股为主，今年可能风格会切换到低估值板块。

3月10日发布财报后，平安银行连续两日上涨，涨幅分别为5.27%、2.26%。

平安银行的稳健成长，引来越来越多的国内外券商以及知名投资机构，并发表投资建议和看法。

「资产质量压实，零售转型高举高打，转型成长性凸显」天风证券银行分析师范清林认为，该公司高阶零售转型对AUM增长的诉求明显，在加速融入集团生态中，公司享受着获客和蓄客的益处。

他认为，该公司财富管理业绩贡献有望加速提升，同时资产质量的稳定为业绩释放筑牢基础。预计2022-23年平安银行归母净利润同比增长19.34%、17.40%和14.61%。 截至3月10日收盘公司PB（LF）为0.78倍， 给予2022年目标PB为1.4倍，对应目标价26.35元。

邱冠华认为，短期来看，平安银行营收增速已经见底回升；长期来看，其财富管理预将较快增长，未来两三年有望实现20%+复合增长。

他认为，预计2022-2024 年平安银行归母净利润同比增长22.02%/17.03%/17.09%，对应BPS 18.68/20.93/23.59 元股。现价对应PB估值0.74/0.66/0.59倍。维持目标价33.03元/股，现价空间139%。

如果站在更长的角度看，平安银行是一家稳健生长的股份银行。过去五年平安银行年营收复合增长率、年净利润复合增长率均达到双位数。

为何平安不断地从优秀走向卓越，这不仅仅是因为平安银行转型零售银行，更因为它背后有强大的平安集团，更有中国数亿勤劳的国民和坚韧的中国实体经济。

长风破浪会有时，直挂云帆济沧海。

「市场短期是一台投票机,但市场长期是一台称重机。」价值投资大师巴菲特的老师格雷厄姆说曾说。

聪明的投资者，正逐渐看到「零售新王」平安银行的真实价值。

参考资料：

1 《平安银行：有一种自信叫亮底牌》，邱冠华等，浙商证券

2 《平安银行：不良包袱有序出清，零售高阶转型成长性凸显》，范清林等，天风证券

3 平安银行历年年报

说明：数据源于公开披露，不构成任何投资建议，投资有风险，入市需谨慎。

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