信用卡新客群细分？

信用卡的客户群有哪些？哪些人经常用信用卡？

信用卡，又叫贷记卡。是一种非现金交易付款的方式，是简单的信贷服务。

信用卡由银行或信用卡公司依照用户的信用度与财力发给持卡人，持卡人持信用卡消费时无须支付现金，待账单日时再进行还款。

信用卡分为贷记卡和准贷记卡，贷记卡是指银行发行的、并给予持卡人一定信用额度、持卡人可在信用额度内先消费后还款的信用卡；准贷记卡是指银行发行的，持卡人按要求交存一定金额的备用金，当备用金账户余额不足支付时，可在规定的信用额度内透支的准贷记卡。所说的信用卡，一般单指贷记卡。

信用卡适用人群：

有稳定工资收入，经常划卡消费，能按时还款，个人征信良好的人群适用信用卡。

请问招行信用卡"新客户"是怎么定义的?以前办过招行信用卡但销卡了算新用户吗?

招行信用卡"新客户"的定义如下：

1、之前没有办过招行信用卡的客户。

2、或者是以前有信用卡但卡片注销满六个月的客户，有招行的借记卡但销卡时间达到六个月以上的客户。

拓展资料：

招行信用卡申请资料

1、身份证明：一般是身份证(若您使用的是新版身份证，需正反面复印件)，军人需提供军人证复印件;

2、工作证明：可以是任职单位出具的工作证明原件(请写明具体的公司名称、部门、岗位及收入情况，并加盖公司公章或人事章)，或经推广员核实过原件并注明的工作证\牌复印件;

3、财力证明：可以是银行代发工资记录，或所得税扣缴凭证，或房、车、存款和投资市值证明文件(如房产证/汽车行驶证/银行定期存单的复印件)等能证明您财力水平的资料。

4、其他可供参考的文件还包括：近6个月社会保险个人账户清单、水、煤气账单、他行信用卡账单等。

若您是个体私营业者，您可以提供您的个体营业执照以及近三个月的税单，您也可以提供您的其他财力证明：所得税扣缴凭证;自有房产证复印件;自有汽车行驶证复印件;银行定期存单等能证明您财力水平的资料。

参考资料：百度百科招行信用卡

信用卡新客群细分？

信用卡新客户指的是什么？6家银行信用卡新户定义

; 我们都知道，很多银行为了拉新，每年都会各种新户刷卡活动来吸引客户。而很多人并不清楚每家银行新户是怎么定义的，到底是只算从没办过卡的客户，还是也包括了办卡后销户的客户。下面，一起来看看6家银行指的新客户是什么。

1、招商银行：

首次申请招商银行个人信用卡并成功核发的客户；如果之前办过招行信用卡，但是已经注销名下所有卡片超过6个月，重新申请并核发的客户也算新户。

2、民生银行：

新客户是指首次申请民生信用卡并成功核发的客户，不包括注销客户。

3、兴业银行：

未持有兴业银行信用卡主卡的客户；含2018年1月1主动注销兴业银行信用卡各卡产品主卡的持卡人。

4、交通银行：

未持有任何交通银行信用卡，或曾持有但已销户超过6个月，或仅持有交通银行信用卡附属卡的客户。

注：已销卡但因任何原因，包括但不限于尚有应还款项未清偿、尚有溢缴款未领回而未完成销户的不属于销户客户。

5、广发银行：

在全辖(即所有分行)范围内从未持有过广发信用卡，或曾持有广发银行信用卡但于本张新卡申请日期1年前已注销名下所有广发银行信用卡的客户(含主/附卡/商务卡)。

例：2018年3月5日申请的新卡，新客户指从未持有广发卡或曾持有但于2017年3月5日(不含)前已注销所有广发卡的客户。

6、平安银行：

此前未持有平安信用卡主卡客户，或者曾经持有平安银行主卡，全部注销1年以上再核发平安信用卡主卡客户。

如何提升信用卡新客户占比、提高激活率、活跃率

匿名用户

信用卡客户刷卡消费用卡不活跃，是说你的信用卡使用次数不够频繁或者说每月的刷卡额度过低，这种情况下银行就会调低你的信用卡额度。只要经常刷卡并达到一定额度就可以让卡片活跃起来。

信用卡客源开发的主要渠道总体来说有

打造信用卡直销团队的三种模式

信用卡业务是零售业务中的重要组成部分，也是重要的利润来源。城商行在零售转型的过程中，要如何快速推广自身的信用卡，抢占市场？

随着国内信用卡发卡市场竞争愈加激烈，区域性银行单纯依靠分行渠道发卡犹如单腿走路，发展到一定阶段后，受到客群及获客方式的制约，卡量增长逐渐陷入瓶颈，无法满足业务发展需要。在此激烈的市场竞争之中，城商行越早布局多元化渠道，整合营销，抢占市场客群，也就越早占领兵家必争之地。而进行直销渠道及网申渠道的补充则是突破卡量的有效抓手，通过对直销团队的有效管理，可成为信用卡业务长久发展的推动力。

一举多得的直销团队

那么直销团队到底有什么魅力，为什么会受到大家的青睐呢？根据笔者的经验总结，建立一支直销团队有以下几个作用：

丰富信用卡销售渠道

在以分行网点为主导的传统信用卡营销业务中，分行网点所承担的任务指标繁多，面临多方面的压力，而且人员有限，常常无暇顾及信用卡的营销，难以实现卡量规模的突破，另一方面，分行对存量客户深挖力度不够，容易造成客户资源的浪费。而直销团队拥有灵活的管理策略和高度执行力，恰恰可以弥补分行渠道在业务上的缺口，与分行渠道一起发挥双方优势，高效地抢占市场。

提升客户体验

直销团队专注于信用卡营销，拥有高度执行力和营销积极性，通过对客户一对一上门介绍产品特性、解决客户问题、帮助客户申请，可以有效地提升客户体验，更好地获取、服务并且粘住客户。

为其他业务吸收新客源

分行渠道通常以交叉营销现有存量客户为主，并且受到地域限制，获取的新客户资源有限。而直销团队既可以触达分行无暇顾及的优质企业客户，还能面向目标市场全覆盖推广，外拓新客户资源，为理财、保险、基金等其他零售业务补充新鲜血液，优化零售客群结构，形成共赢

直销团队在营销获客中的宣传，也是一种对银行品牌的宣传介绍，可以提高银行知名度，提供一条客户了解银行其他零售产品的途径，无异于一面行走的广告牌，有利于银行品牌的推广。

用什么模式建制直销团队

在建立直销团队之前，银行较为困惑的一点是该采用什么样的模式进行建制？根据银行的实际现状，通常有三种筹建模式。

模式一：直销团队客户经理制

这种模式由卡中心进行筹建，管理制度和流程制度均由卡中心制定，人员和团队归卡中心管理，薪资成本由卡中心承担。直销团队仅推广信用卡相关产品，作业方式以外拓为主、分支行联合营销为辅。

这种模式下，有些银行会遇到分支行联合营销时的业绩统计问题，业内较为常见的做法是双边统计，即直销团队计算考核及薪酬、分支行计算指标完成率。在风险管控上需要注意进行相关前端风险的管控，通常如果由直销人员直接进件，则违规营销产生的风险责任由直销人员承担。

卡中心在建制团队初期可以先试点再实行全行推广，试点期间可先建立小规模直销团队，由一个小组6-8名销售人员或两个小组10-15名销售人员组成。如果分支行资源优势明显但营销能力欠佳，可在试点前先对分支行进行调研及意见征询，选择2-3家配合度高、资源优势明显的分支行开展试点配合工作。

此种筹建模式的优势在于卡中心直接管理直销团队，在管控力和执行力方面拥有绝对优势，但同样的也需要承担相应的管理责任和风险责任，对分支行资源的利用率上需要考察，不能盲目乐观。

案例阅读

案例1

A银行坐落于某西北重镇，为发展信用卡业务组建了一支15人的试点直销队伍，并配套了完善的直销渠道管理机制。直销团队作业首月人均日进件量和人均产能超行业平均水平，在直销团队运作的一年中，对全行发卡贡献逐步提升，直销发卡量占比最高达全行新增卡量的80%，人均发卡可达150张/月，审批通过率超过70%，直销发卡的激活和活跃率水平与全行持平，进件质量和风险管控均有所保证。团队成立两年，如今规模在不断扩充中，与分行渠道一起成为信用卡推广的两大支柱，为业务的飞跃发展奠定了坚实基础。

案例2

南方B银行建立直销团队相对较早，经过6年发展，直销累计发卡量占全行累计卡量的份额已超过60%，每年新增卡量占比超过70%，成为全行卡量的主要来源。而且自直销团队运作以来，直销发卡的不良率持续保持低于全行平均水平（不良率低于1%），整体风险控制良好。此外，用卡活跃度高，活跃率稳定在70%以上，激活率高达80%，均高于全行平均水平，直销发卡所创造的收入每年翻倍增长，在全行总收入中的占比逐年递增，成为业务发展的主要支柱。

模式二：分支行信用卡客户经理制

这种模式的筹建方为分支行，人员与团队由分支行管理，需承担人员薪资成本，卡中心可以对管理流程、制度提供指导建议，分支行根据自身实际情况选择是否采纳。

分支行信用卡客户经理以推广信用卡相关产品为主，在业务便利的情况下可辅助推广其他零售业务产品。在作业模式上，以分支行现有资源交叉销售与片区开发相结合，用于弥补分支行销售人力不足、现有资源利用率不足的问题。

业绩统计方面，卡中心仅对分支行进行考核，对设立直销团队的分支行提供一定的超额奖励资源，由分支行进行分配。由于是分支行的直销人员负责营销进件，故分支行及其直销人员应进行相关前端风险的管控，如违规营销产生的风险由分支行及其直销人员承担相应责任。卡中心试点前需要对分支行进行充分调研，综合考虑分支行外聘人员的设置、人事关系处理、行内资源分配等问题，选择1-2家配合度高、资源优势明显的分支行开展试点工作。

此种建制模式优势在于对分支行的资源利用率更直观，但是劣势也较为明显，由于团队管理权的下放，卡中心对团队基本没有管控力，对建立直销团队的预期缺少管理抓手。此外，较容易出现直销团队所销售的产品不聚焦信用卡的情况，变成分支行的“打杂团”。

模式三：直销团队驻分支行客户经理制

此种模式的建制方、制度制定、人员管理、成本承担与第一种模式相同，均归属于卡中心，直销团队也仅营销信用卡相关产品。但在作业模式上，直销团队和分支行网点联动，直销人员按照指派在对口网点开展推广工作，充分利用分支行资源的同时，可根据业务开展情况选择性进行业务外拓作为业绩补充。

卡中心对业绩统计同样实行双边计算，但在直销人员的考核中增加了分支行满意度评分。在风险管控方面同样需要进行相关前端风险的管控，如由于直销人员违规营销而产生风险，则直销团队需承担相应责任。卡中心在选择分支行试点前，需对其进行充分调研，选择配合度高、资源优势明显但缺乏人力营销的分支行开展试点。

模式三的优势在于既确保了卡中心对直销团队拥有一定的管控力度，又充分利用了分支行的客户资源。但是其弊端也相对明显，由于团队人员分散，在团队管理幅度上增加了难度。此外，这种模式在执行过程中，较容易使得分支行员工认为自己被“抢资源”，出现不配合直销团队工作的情况，故卡中心需处理好与分支行的关系，通过高层协调、一线员工的配合、及时沟通交流等方式，实现直销团队与分支行的优势互补。

综合三种模式来看，目前业内股份制银行通常采用第一种建制模式，而区域性银行根据自身实际情况，采用一、二、三种模式建制团队的都有。目前城商行中已建立直销团队的银行不到20%，经过短时间发展或可成为银行迅速扩大发卡量的主要渠道。通常情况下，银行主要是从全行总体发展目标、行内关系、分支行资源利用等角度进行综合考虑，采用适合自身的建制模式，寻求信用卡规模和收入的重大突破。

尽管目前城商行与全国性银行在信用卡业务表现上还有所差距，但同样也保持较快的增长速度。信用卡业务空间广阔，作为零售业务的发力点，信用卡业务机遇与挑战并存，城商行未来可围绕客户，进行获客方式转型，多渠道齐头并进，加快产品与服务创新

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