啤酒营销案例分析_啤酒销售案例分析(2)
啤酒营销案例(三)百威啤酒
如果说一瓶啤酒是有记忆的，告诉你购买和品尝它的消费者，是男性还是女性，是一位多大年岁，属于什么族裔的人，曾接受什么程度的文化 教育 ，甚至告诉你，是一个拥有什么性格特性的人物角色……你相信吗?
不相信?那就试试百威吧，用一瓶啤酒的轨迹展示一个商业逻辑的典型示范者。
百威啤酒中国总裁程业仁说，百威在国内高档啤酒市场的占有率已超过50%，“虽然百威啤酒现在的产量排名据估计可能接近第20名，但销售额大约在第5名或第6名”。
谈到百威啤酒的战绩，人们似乎总是要把其原因归结到广告上面，认为是广告成功地塑造了百威的品牌形象，是广告成功地锁定了一批忠诚的消费群体。但是，殊不知，百威的成功还有一个不可忽视的“秘密武器”，那就是它别具一格的分销系统。
营销费用投向哪里?
打开Budweiser.com红黑色调的网站，除了啤酒的基本介绍之外，还包括有关于“娱乐”、“音乐”和“运动”的分类目录。网友不仅可以看到百威赞助地方性及国际性乐团演出的场次、乐团简介，还有音乐专辑的发行……
作为惟一一家在网站上将音乐及 体育运动 做显著介绍的啤酒厂商，赞助这两类活动似乎是百威啤酒的重心之一。从FIFA世界杯到F1 赛车 ，从英超联赛到奥运会，百威在世界体育赛事中扮演了与体育精神相契合的品牌形象。而在最近两三年间，百威啤酒已经将自己在中国的年度市场攻势主题转向体育和音乐的双向发展。
当然，这也意味着每年在广告、分销和促销方面超过数亿元人民币的营销投入开始悄然转变方向。“我们从去年的消费者调查中，证实音乐会和体育赛事同样能影响中国的高档啤酒的消费者，特别是南方城市的消费者，因此我们着手进行切换市场攻势的重点。”百威啤酒中国区掌门人、安海斯-布希亚洲有限公司大中华区董事总经理程业仁表示。
百威一直是中国啤酒业营销费用投入最多的公司，然而这些营销费用如何使用才更有效率呢?程业仁相信，其背靠的安海斯-布希公司100多年啤酒行业制订计划的流程，可以给这个问题找到精确的答案。
计划性，是程业仁总在谈论的一个词，百威崇尚根据现实情况制定相应的市场计划。“人力和运力比较容易做，但市场投入就比较难做，就要求做得更细了。”程业仁说，比如百威的销量增长20%，那电视的广告投入就需要增长20%吗?
“不能这么粗糙，你是要打CCTV，还是打地方台?你要看CCTV历史上媒体投放的增长是多少，你的竞争对手在媒体投放的力度如何，我相信每个公司对市场有不同的看法，对市场投入有不同的方式，但需要注意一个方法论，方法一定要够细。因为只有这样，才能把整个决策过程做得很透。”
程业仁相信，制定计划的流程一直是百威的核心优势，每一次电视广告也好，音乐会促销也好，各种市场活动都要能体现这种核心优势。
100%以量定产的调研
与低档啤酒通过做出规模来压低成本，然后在当地建立啤酒厂，依靠价格把市场拿下来不同，高档啤酒的整个 思维方式 和做法是完全另外一个世界。
在百威，市场调研无可置疑成为安海斯-布希公司制订一切市场计划的原点。
百威(中国)市场部人员有十几个，专职调研的有两名员工，但这两名调研人员还要负责中国与安海斯-布希公司美国一个庞大调研队伍的协调工作。
“我们100%是以量定产，因此百威每年需要做的 市场调查 太多了，调研费用在我们市场费用中的比重虽然占不到很大，但我们投入的精力却是最多的。”程业仁说。
一般来说，百威把自己调研的数据采集工作外包给专业的市场调研机构去进行，而利用自身所拥有的研究队伍来进行数据的处理和分析工作。程业仁提到开展调研最应注意的两方面问题。其一在开展大规模调研的时候，要根据产品的特性，确保采用一种最有效的方法;其二在做快速消费品行业流行的焦点顾客访谈中，里面做主持的人非常重要。
“这个人不好，整个研究的方向可能都会被误导。这就牵涉到很多以前的经验，牵涉到调查调研的方法。”程业仁说。他往往要求百威的市场人员和区域业务主管参加调研的过程，有时甚至亲自作为调研对象参加到焦点顾客访谈中去，感受调研场景和主持人是否能够真正带来真实的氛围，参与者能否在这种氛围里提供真正对市场有指导意义的数据。
程业仁不赞成企业直接使用中介机构的分析 报告 ，因为前提是他假定百威员工更熟悉某些数据对啤酒这个特定的市场到底意味着什么，“这样自己公司员工的素质就很重要，如果他对市场不是很了解，不全面的话，看这个东西很容易被误导。你怎样把数据变成信息，怎样把信息变成知识，这方面除了一个系统，公司每一个层级人员的素质都很重要。”程业仁谈到自己的经验。
很显然，在啤酒这么一个竞争残酷的行业，百威不可能仅仅是纯粹依赖人力资源，还需要充分利用信息技术的力量，他们必须建立一个覆盖全国的销售智能系统。
谁在品尝百威的啤酒?
其实，在1997年以前，啤酒行业在利用信息技术方面一直落后于其他行业。经销商和销售人员每天完成他们早已熟悉的常规工作，手中是一大堆发票和订单，然后晚上他们还得加班将这些数据输入电脑，最后打电话给酿酒商下最后的订单，而且通常是他们自己将这些日常数据到了每个月底进行汇总，然后再凭自己的能力去分析市场，看看究竟现在的市场上哪个啤酒品牌最受欢迎。
但到了1997年，百威首先打破了这一常规，新上任的公司董事长(百威公司创始人的孙子)奥古斯特发誓要将百威转变成挖掘消费者型态和特性的行业领头人。这个“第一个吃螃蟹的人”的第一步，就是改变了大多数酿酒商们利用网络试探市场信息的办法。
百威开始修改和手下的经销商们的合同，将经销商们必须帮助公司收集市场信息资料这一责任清清楚楚地写进经销合同，要求所有经销商提供关于手下的零售商们是如何分配他们的货架空间给各个啤酒的品牌、哪个品牌拥有最醒目的货架等方面的信息。
最初，经销商们还是需要自己去寻思出用怎样的办法收集这些信息，以及怎样将信息传递给百威公司，后来由于很多人都使用 Excel 表格来传递数据，随着时间的推移，已经很难管理，百威公司于是和一家软件公司合作，自己研制了一个软件，将经销商们的数据收集工作统一化，也简化了他们的整合数据工作。公司和他的经销商们都逐渐意识到这一策略的重要性，批发商和零售店的数据收集产生了双赢的效果。
比如，你在一家酒吧购买了一瓶百威淡型啤酒，百威的经销商们就可能已经记录下来了你究竟花了多少钱，你买的时候啤酒是温的还是冰的，你是否有机会在街头买到更便宜的百威;至于你购买的啤酒是在哪里酿造的，他们更是了如指掌。
百威就是这样利用这些精细准确的数据和信息随时调整市场策略，制定有针对性的促销推广方案，去满足现今啤酒市场极为细分的不同消费群体对啤酒的需求，而且也及时探测到竞争者偏好的走向，即时反馈，迅速反应，创造出极大的竞争优势，在争取市场空间和时间两方面占尽先机。
当然，世界其他各大啤酒生产商其实都在紧锣密鼓、争先恐后地收集竞争者的情况和数据。但是正如美国啤酒业杂志的主编哈里。舒密特说：“成功主要还是依赖人的脑子。在整个啤酒行业中，百威无疑是聪明的，因为它能从数据中发掘出金子，知道怎么有效地利用这些数据来制定有针对性、有时效性的策略，这可是别人望尘莫及的。”
的确，最困难的、更重要的是分析和利用数据，而百威做到了。
掌控终端的艺术
1995年安海斯-布希公司以5000万美元收购武汉的一家啤酒公司，成立百威(武汉)国际啤酒有限公司，并开始生产百威啤酒。这个生产基地当时的年产量为7万吨，经过四次产能扩张，百威的生产规模如今已经扩大到40万吨，也成为中国销售量最高的高档啤酒之一。目前，安海斯-布希公司在中国的累计投资额已超过14亿美元。
然而，“投资和产能只是一个表面数字，自己原有的也好，购买来的也好，产能只有在市场上被真正消化掉才有意义。”程业仁认为。
那么如何知道市场上需要百威啤酒的这个“量”是多少呢?渠道体系不仅是百威铺货的通道，而且成为其获取市场信息的触手。百威将全国主要市场划分为华北、华东、华中、华南四个大的区域，四个区域的百威啤酒的销售拨给约100余家批发商经营，而这100余家批发商又直接将货发给将近1万家零售商。百威公司散布在这些地区的40多家销售分公司和代表处对包括批发商和代理商的渠道体系提供支持作用。
事实上在中国，早在2002年百威就已经为市场渠道里的100多家批发商配上了销售管理系统，而百威的管理人员可查到每一天任何一家零售商从批发商手里的取货情况。“我们现在可以掌握每一个零售点，每天、每一个包装的销量。比如上海地区的某一家小南国餐厅，它今天进了多少箱百威大瓶、多少箱百威拉罐，都可以立即调出来。”程业仁说。
而百威啤酒终端渠道的管理策略也独树一帜，一方面通过各地经销商实施产品分销，而分销的下级渠道则只能是终端零售商;另一方面则通过强有力的销售队伍直接参与分销商与各区域零售终端之间的管理，如对各连锁终端的产品摆放进行管理、举办相关的推广促销活动、了解销售状况并及时通知经销商补货等等。换句话说，百威的销售团队成为了经销商的下级分销商。这样的策略，使百威可以有效地对市场进行掌控。
“但其中有个关键点，就是要考虑到集权和分权的关系。”程业仁强调。
所谓集权，就是由百威公司制订统一的营销战略基调，如具体采用何种形式的促销活动方式、广告内容如何等等。而分权的意思是指，营销在各个区域市场投入力度如何，由批发商根据当地的实际情况建议，采用自下而上的形式来完成预算制订。
“比如我们规定了音乐会的形式为主要活动促销方式，各地批发商就可在此范围内申请开展此活动并提交预算，由总部检视其合理性并给予批准。这就克服了以往预算分配制固有的问题。”程业仁说。
相对扁平的渠道结构、完善的数据监控系统，为百威制订和执行各种市场计划构造了一个良好的基础设施。
点评
数据库营销的双刃剑
和国内的啤酒企业相比，百威的营销和管理无疑是精细化的，生产要以量定产，广告投放要量化分析和计算，消费者消费形态研究更是不遗余力地做市场调查分析。至于最不容易掌控的渠道也做到了智能化分销，通过他们的销售管理系统可以随时随地的掌握终端的销售数据。由于掌握了这些系统的数据和资讯，百威可以比其他的啤酒企业更精准的知道自己的啤酒卖给了谁，卖了多少。
显然百威的营销管理决策系统是以数据为基础的，他们的每一个决策都需要大量的数据来论证和支持，这也是很多跨国企业通用的决策模式。在一个成熟稳定的市场中，系统科学的数据确实可以规避很多风险，帮助企业做到科学决策，这也正是 企业管理 成熟的标志。
但是在中国市场上，这样的营销管理模式也可能成为企业发展的绊脚石。中国的市场发育不成熟，但却充满了机遇和挑战，企业要想快速发展就需要抓住一些特殊的机遇，跳跃式的发展。但是跨国企业的决策方式却让他们丧失了很多机遇，他们的员工想的更多的是不犯错误，而不是做得更好，他们的决策者更习惯于用数据说话。但是数据永远代表过去，对于未来将要发生的事情却无法用数据来分析和预测。
所以当重大的营销机遇到来时，我们看到的是更多的本土企业冲在前面，而跨国企业却难见踪影。这个时候，跨国企业的员工往往会告诉你，我们的营销计划已经完成，没有额外的费用支持。相比之下，国内的企业虽然普遍管理经营相对粗放，但在决策上的“拍脑门”和扁平化的决策系统却可以帮助企业可以快速抓住机遇.
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盐城市百威啤酒厂是从那里出让股权的
盐城市百威啤酒厂是上海证券交易所从出让股权的。根据查询相关资料信息，盐城市百威啤酒厂于2017年10月在上海证券交易所挂牌上市，出让25.26%股份，融资总额为7.87亿元，最高发行价格为11.8元/股，由中信证券作为独家财务顾问。
造车“新势力”换代，特斯拉未来对手将是苹果百度滴滴吗？
文 | 西局
特斯拉和蔚来等的下半场，即将遇上意料之外的对手。
年轻人们的钱包正在为苹果的iPhone 12打开时，大概很多人料想不到，可能一年之后，iCar也要来了。
苹果造车的消息，在日前甚嚣尘上。据报道，苹果首款电动车或将于明年9月问世，比预期的2023年提前至少两年。报道还称，苹果公司一直在美国加州进行秘密道路测试，其中至少已经有了几十辆Apple Car原型车。
这也意味着，到了明年，特斯拉竞争对手的名单里，即将加上一款Apple Car。而在推出“划时代”的 科技 产品这块，苹果可是极富经验的。消息传出，特斯拉的股价应声下跌，一度跌幅超过5%。而苹果的股价则在12月22日收盘上涨了2.85%。
但对新能源电动 汽车 的新贵们来说，它们面对的对手可能还有更多。日前，百度也传出了造车的消息。12月15日，路透社报道称，百度与吉利 汽车 在内的数家车企进行接洽，商谈组建电动 汽车 合资企业事宜。几天后的12月18日，有媒体报道，百度或将与威马联手造车，目前双方正在进行商议。
滴滴和比亚迪合作，为网约车量身定制的电动车型“D1”刚刚在上个月正式对外亮相，日前，这款车型已经在长沙交付使用，并开始招募司机。
科技 互联网公司与出行行业之间的关联，之前为外界所熟知的，还大多是它们对自动驾驶技术的研发上。但现在，它们已经不甘于只扮演电动车企的技术服务提供商的角色，而是纷纷传出“下场”的消息，向车企的竞争对手转化。
当年的互联网造车，曾经掀起过一阵热浪。现在，“新造车时代”则将迎来新的时期。新的时代是否即将到来？而特斯拉们真的即将和百度滴滴苹果们的电动 汽车 ，一同跑在道路上竞争了吗？
就在12月22日，马斯克亲自爆料说，当年在特斯拉Model 3项目的“至暗时刻”，他曾经找过库克，想讨论下苹果收购特斯拉的可能性，作价仅仅是600亿美元，也就是特斯拉如今市值的十分之一。但库克干脆就没有答应和他见面，连给个后脑勺的机会都不肯奉上。
不知道马斯克的爆料是为了暗示下库克没有眼光，还是惋惜两家公司当初失之交臂，但这也侧面显示出，苹果在造车这件事上早已在下功夫。
马斯克所说的“至暗时刻”，大约发生在2017-2018年左右，Model 3的产能爬坡，马斯克还曾经在媒体上一度落泪。苹果并没有对外界猜测的“Apple Car”发表相关的时间表。但种种信息都已显示，苹果的 汽车 可能真的已经在路上。
而就在2018年7月，根据《华尔街见闻》报道，一名已离职的苹果工程师在机场被捕，他的笔记本电脑上下载了苹果无人驾驶车辆的电路板设计图，正准备离开美国，加入一家无人驾驶创业公司。
这一事件出人意料地将苹果的自动驾驶 汽车 项目曝光在世人面前。根据当时的法院公布文件显示，苹果的13.5万名员工中，从事自动驾驶 汽车 研发的人数已经达到5000人，占比达3.7%。
事实上，苹果的造车计划“泰坦（Titan）”从2014年左右就开始启动了。也许苹果习惯了像推出iPhone一样，出手就搞出一款轰动业界的产品这样的感觉，因此，它对于自己在搞“车”的事，一直是保密的，直到2016年底，才公开承认对这一领域的兴趣，并且对美国交通监管部门发函，请他们不要限制自动驾驶 汽车 的测试。
苹果最初曾经想过，秉承“软硬件一体化”的一贯策略，设计独立的车型。据《纽约时代》之前的报道，苹果在库布迪诺园区附近建设了研发实验室，包括机械加工厂和电池试验室。
在2017年，苹果的无人车在路测时被人拍到了照片。那是一辆2015年款雷克萨斯RX SUX，头顶一个巨大的激光雷达和传感器的集成套件，和苹果一贯的设计美学相比，简直是个叛徒。而且，从商业化角度来看，也是相当简单粗暴。
造车并没有想象中简单，仅仅是设计和制造一个零部件都问题多多。更何况，苹果并没有这方面相关的积累。2016年，苹果的泰坦项目在是坚持造整车和重点做软件方面出现了分歧，项目一度搁浅。此后，苹果 汽车 项目的倾向也似乎偏重于自动驾驶技术的方向。
苹果没有收购特斯拉，但是在2018年开始，苹果召回了特斯拉的Doug Field，收购了吴恩达的自动驾驶创业公司Drive.ai。并且在电池技术上，取得了突破性的进展。
科技 公司对于造车的热情，早已有之。但现在它正呈现出愈演愈烈的趋势。
针对“百威”携手造车的消息，百度表示“不作评论”。但在消息传出后，百度仍然经历了股价的持续上涨。美东时间12月16日，百度股价盘中涨幅超7％，一度突破200美元。至美东时间12月22日收盘，百度股价仍然保持在191美元的高位，总市值超过652亿美元。而百度市值上一次达到600亿美元的时候，还是2019年4月12日，陆奇离职的前夕。
在11月，滴滴为网约车定制的电动车型“D1”正式对外亮相。这款车型是滴滴和比亚迪联合打造， 在车辆的外观设计、内部空间、以及网约车专属配置部分，都进行了针对性的优化设计与定制。日前，这款车型在长沙率先交付使用，开始招募司机。 据报道，长沙投放的第一批D1车型大概有700辆左右，月租金在4200-4400元之间，租车时还需缴纳1万元押金。
11月26日，由阿里和上汽集团、浦东新区联合打造的百亿元级“巨无霸”项目——智能纯电 汽车 项目“智己 汽车 ”启动。12月17日，智己 汽车 的核心团队“智己青年公社”对外曝光。
除此之外，华为和长安 汽车 的合作，同样也已经非常深入。华为、长安 汽车 和宁德时代也宣布，联合打造新的高端 汽车 品牌。正如华为智能 汽车 解决方案BU总裁王军所说，毕竟智能 汽车 ，也就是“手机+四个轮子”。
现在，没有被传出过“造车”消息的 科技 公司，似乎已经不配被称为巨头了。刚刚踏入千亿美金市值的小米，日前就被传出将和比亚迪联合出品“年轻人的第一辆 汽车 ”，虽然紧接着就被小米辟谣，但“ 科技 互联网公司+车”，似乎也赋予了市场新的想象力。
新能源 汽车 的牛市，正方兴未艾。以特斯拉、蔚来 汽车 、小鹏 汽车 、理想 汽车 等为代表的新造车公司，虽然在生产能力和盈利能力方面，还仍然无法和老牌车企比肩，但是今年以来在资本市场上的表现却异常优秀，特斯拉的市值更是一度跃居车企榜首。
但现在，特斯拉们撞到了意想不到的对手。“新造车势力”的第二波可能要来了吗？
科技 互联网公司们，已经很久没有划时代意义的创新产品推出了。
根据今年10月苹果发布的2020财年Q4财报，苹果在第四季度的营收为647亿美元，仅仅比上年同期的640亿美元增长1%；净利润127亿美元，甚至比去年同期的137亿美元还有所下降。百度的市值除了在2018年10月一度冲破900亿美元大关后，又回落到2019年的超过400亿美元，在2020年也一直没有太大的提升。
它们需要更多的业务方向，来支持未来的发展，以及在资本市场上讲出更为动人的故事。“ 汽车 ”无疑是其中最好的选择。
智能电动 汽车 在特斯拉的带领之下掀起浪潮，今年12月10日，特斯拉的股价一度上涨到654.32美元，市值接近6200亿美元，成为首个市值超过6000亿美元的车企。
汽车 行业正处在转型升级的当口。电动化和网联化在 汽车 行业中的渗透正日益加深。而资本的认可也表明，这能够获得更高的市值和更大的发展机会。
在未来的物联网时代，车辆也许不再仅仅是代步工具，而是能被赋予更大的含义。自动驾驶 汽车 ，将和电脑、手机一样，“成为新的终端和管道，成为一个新型的服务平台。”智行者 科技 创始人张德兆对燃 财经 说。当 汽车 向可移动终端转变的过程中， 汽车 制造和通信、物联网、人工智能等技术将进行更加紧密的结合，在产业链条上也将诞生更多的机会。
汽车 行业也早已被“互联网势力”渗透。当年的乐视造车，虽然折戟沉沙，董明珠自掏腰包入股的深圳银隆，也最终无果，格力目前仍然在造车路上 探索 ，但是当年的一批互联网人，包括李斌、何小鹏、李想等，在2014年进入造车领域，现在的蔚来 汽车 、小鹏 汽车 和理想 汽车 ，作为特斯拉的“中国学徒”，股价也在今年跟着水涨船高，蔚来 汽车 的市值，也在日前一度超过了宝马。
百度的自动驾驶故事已经讲了很多年。在今年的百度世界大会上，百度也推出自动驾驶的云代驾，来提振投资者们的兴趣。而在自动驾驶商业化方面，百度采取的仍然是与传统车企合作的方式。2018年，百度和金龙客车一起实现无人驾驶小巴车的小规模量产。2018年，百度和一汽红旗合作，共同打造国内首款L4级自动驾驶量产乘用车，并在2019年小批量下线试运行。
对于造车，李彦宏给出的预测是，未来5年内自动驾驶才能够实现全面商用。这是个需要人才和技术积累、大量资金的赛道，也要投入较长的时间。对于“只争朝夕”的 科技 公司们来说，从车企的“软件和技术供应商”的角色，一跃而和车企们同台竞争，无疑更具爆点。
国内各地政府的“十四五”规划中，“智能网联”和“新能源 汽车 ”也成为了热词。“技术提升推动 汽车 产业转型升级，已经成为趋势。而 科技 公司在智能化和网联方面是具有优势的，它们也有多元化拓展市场的需求。”中国 汽车 流通协会专家委员会专家颜景辉说。
智能 汽车 产业飞速发展，政府的相关规划也起到了指明方向的意义，那么，资本的跟进，也就成了顺理成章了。
即使是传统车企，也站在了转型升级的路口，开始着手从技术创新方面，去进行改进和提升。牵手 科技 互联网公司，在车联网和自动驾驶方面进行研发，早已经是各大车厂的进行时。
“做自动驾驶，对高端研发人才的要求极高。”云启资本董事总经理陈昱曾经说，“但是，车厂的薪资体系，未必能承担这部分的投入。其次， 汽车 工业已经形成了非常成熟的一套标准体系，实际上这对技术的快速创新和迭代速度而言，是有影响的，很难快速推出颠覆性的产品。因此，在自动驾驶方面，它们也更愿意通过公司之间的合作，以及外部投资的方式，以其他公司作为技术提供商，来参与这个行业。”
造车，远比手机制造要更加复杂，难度也更大。在上游的 汽车 制造商们，显然拥有更大的话语权。解决方案提供商们要做下去的前提，也是和车企、零部件厂商、测试机构等，能够紧密合作，达成一个合作的生态。也因此华为和小米等都表明了态度“不造车”。
和当年乐视等投入巨资烧钱直接造车相比， 科技 巨头们目前显然更为谨慎。
在路透社的报道中曾称，百度打算采用合同代工的模式生产电动 汽车 ，有可能与传统 汽车 制造商成立控股合资公司，百度掌握自动驾驶和智能网联设施的相关技术，可为造车提供技术支持。对造车的传言，百度表示不予评论。
与车企成立合资公司成为了选项之一。在此之前，也已经有阿里和上汽合作智己 汽车 ，华为和长安 汽车 合作高端电动 汽车 项目在前。
从解决方案提供商切入，联手大型车企，成立合资公司，是软件公司们“做硬件”时常用的方法。
滴滴和比亚迪联合推出的“滴滴D1”，就是当前车型已落地的合作方案。这款车型由双方联合开发,由比亚迪代工制造，车机系统等则来自于滴滴。而滴滴也将之做成了一款完全为网约车定制的车型。和华为一样， 科技 巨头们可以不造车，但造车的，都是它们的代工厂。这也正逐渐成为它们的稳妥选择。
“ 科技 公司们有多元化拓展市场的需求，也有自身的技术优势。包括苹果在内，它们如果选择和传统车厂合作，将是条捷径。”颜景辉说。
关于苹果造车的具体规划，目前外界仍旧不得而知。据报道，苹果可能此前也有过代工的想法，它曾与麦格纳就此进行过谈判，但并未进行下去。
但是，苹果 汽车 的消息不断紧锣密鼓地传出，也表示，在未来，类似苹果、滴滴这样的公司 汽车 上路，似乎并不是不可期待的事情了。
12月22日，有报道称，苹果已经向台湾的和大、贸联、富田等 汽车 零部件厂商提出了备货要求，并且需求量巨大，以备苹果明年发布 汽车 的要求。此外，据外媒报道，苹果的 汽车 上，将配备自研的动力电池技术。路透社也援引接近苹果的人士消息称，苹果正在研发低成本超长续航的动力电池。另据Dig Times的报道，苹果在美国的 汽车 生产线正在筹备中，生产计划和产品参数已经初步敲定，并计划和台积电合作开发自动驾驶芯片。
这些消息也意味着，苹果的电动车供应链体系，已经在紧锣密鼓地创建之中。
苹果在核心技术方面，也早已进行了准备。
在2019年，苹果已经在 汽车 领域获得了30多个专利。而截至今年12月，苹果在一年之内，又增加了30多个新的专利。这些专利覆盖的范围广泛，涉及了自动驾驶、电动 汽车 、AR导航、车载VR、支付、生物识别、智能座舱等各个领域。
这些专利中，也不乏一些颇具创意的想法。例如， 汽车 上的安全带可以转换为触控板，来操作一些车载功能；前挡风玻璃可以作为一块巨大的屏幕，利用AR技术，显示实时路况等信息，车辆内的乘客也可以通过挡风玻璃观看视频、玩 游戏 、打电话等；在狭窄地段时，车门可以调整为滑动模式等。
尽管造车难度颇大，苹果也错过了2014年新能源造车的窗口，之后的战略还几经反复，但是它作为市值超2万亿美元的巨头，一旦下场，仍然能给整条产业链带来巨大的影响。
摩根斯坦利的分析师就在一份报告中称：“从特斯拉的角度来说，苹果这样的 科技 企业，要比传统OEM厂商拥有更强的竞争力。”
在智能电动 汽车 行业里，早已有了互联网资本的渗透。腾讯是蔚来的大股东之一，小鹏 汽车 从小米那里拿到了4亿美元；在今年6月，美团5亿美元领投了理想 汽车 的D轮融资；蔚来与威马的背后，也都有着百度资本的加持。
也许未必我们能尽快看到这些 科技 公司亲自下场造车，但它们的动向和影响，对于传统车企而言，则是那条搅动水波的“鲶鱼”。
颜景辉也表示，“如果能够进行双方的资源融合与合作，对它们来说既是个挑战，也是个机遇。”而合作并不意味着传统车企只是扮演简单的“代工厂”角色，而是双方的互补和促进。
毕竟，一旦苹果进入造车领域，无论它与特斯拉战况如何， 汽车 行业的智能化、数字化、电动化的日程，就必然要进入加速阶段。
百威啤酒公司在中国的品牌经理叫什么名字？
掌门人程业仁：让“百威”成为高档啤酒的首选品牌
2004年，不知不觉间百威啤酒已经将自己的年度市场攻势主题由体育转向音乐会。 “我们的目标是要让消费者把百威作为高档啤酒的首选消费品牌。” 百威啤酒中国区掌门人、安海斯-布希亚洲有限公司大中华区董事总经理程业仁说。 “我们从去年的消费者调查中，证实音乐会比体育赛事更能影响中国的高档啤酒消费 者，特别是南方城市的消费者。因此我们着手进行切换市场攻势的重点。”程业仁介绍说，百威市场攻势重点的转变也意味着巨额营销费用投入方向的转变。百威一直是中国啤酒业营销费用投入最多的公司，每年在广告(包括电视广告和户外广告)、分销和促销方面的投入超过数亿元人民币。 “在‘后圈地时代’，如何精耕市场才是企业制胜的关键；而对百威来说，其背靠的安海斯-布希公司100 多年啤酒行业制订计划的流程是我们的核心优势。每一次电视广告也好，音乐会促销也好，各种市场活动都体现出我们的这种核心优势。”程业仁说。 程业仁还说，而要做到这点，首先得明白高档啤酒的定义，也得明白这个层次的消费者到底喜欢什么，这就需要有大量的消费者调研。“ 百威每年的市场调查太多了，调研费用在我们市场费用中的比重虽然不是很大，但我们投入的精力却是最多的。”程业仁感慨道。(
程业仁-百威老总谈如何做市场
主持人 阿波 羊城晚报《品牌》专栏主编
嘉 宾 程业仁 百威大中国区董事总经理
做丰田里的凌志
阿波：和可口可乐不同，百威一直刻意塑造自己高档的品牌形象。对喝啤酒的人来说，百威就像汽车里的奔驰。百威是怎么塑造自己的这种品牌形象的？
程业仁：我们一直的理念是不做最大的，而要做最好的。因此我们不做可口可乐，不做麦当劳，最好的才最有生命力，而且要让消费者从心底里觉得你是做得最好。对啤酒来说，只有树立了高档的形象，才能做成全国的品牌，世界的品牌。由于高档品牌卖得起价，所以我们的利润高，不用回瓶。但那些价格低的啤酒品牌就不行，它一做瓶就有销售半径的限制，只能做成一个城市或一个地区的品牌。但同时，我们又希望更多的人能消费到我们的啤酒。因此，我们的定位是丰田中的凌志，就是丰田里的高档车，又有奔驰的形象。汽车是耐用品，啤酒是日常消费品，我们希望他今年喝一瓶，明年能喝两瓶、三瓶，越多越好。
阿波：要做到最好的品牌形象，百威通过什么手段来让消费者感受到这一点呢？
程业仁：首先还是啤酒的品质和口味。做为专业的啤酒制造商，我们在品质上下了许多功夫。包括要考虑消费饮用时的温度、新鲜度，这些到最后，就是他喝下这一口时，他有没有特别爽口。就拿新鲜度这一点来说吧。为了保证新鲜，我们严格限制库存。一般啤酒的保鲜期是6个月，我们的是117天，我们要求经销商只保持一周到二周的库存。在经销商的环节上，我们要求经销商不要再搞二级分销商，直到零售，一周一访。零售点保持一周库存，经销商二周，工厂最多一周。路途近的三天，最慢的10天。这样，这些地方的库存加一起也就一个到一半月。这里我要强调的是，一个产品说它质量好，这只回答了50％，另外50％是一致性。你要保证到全世界哪里喝到的百威品质都要一致好。真正难的是这一点。
阿波：麦当劳也是要求它全世界哪里的汉堡包都是一样的味道。
程业仁：在口味方面，当时国内的啤酒味道都很浓，是欧洲口味，而我们比较淡。我们一直认为，以后啤酒市场是向“淡”的口味发展，泡沫要细腻。结果证明我们的坚持是正确的，后来很多啤酒到1997年左右开始改配方，也成淡的了。
阿波：在中国塑造高档品牌形象有一点很难的就是，中国市场价格战很厉害。别人降你很难不降，但降价对高档品牌的伤害很大。
程业仁：中国现在是一个战国时代的市场，但在别人打价格战时，买二送一时，百威不会参与。我们没做过价格战。但我们也经常做促销，世界杯的时候，我们派了许多促销小姐，还设计了许多办法。我们也面临着一个很大挑战，就是在如何在不影响高档品牌的前提下，让更多的消费者能够喝到百威。我们可以通过不同的形式进入家庭消费。随着我们的产量慢慢达到经济规模，成本上的优势会显现出来，沿海大城市的消费者的收入和消费力在不断提高，等这些消费者的消费力上来，我们就可以在不影响利润的情况下，再通过不同形式的促销，进入家庭。但在这个过程中，我们要小心地维护好高档品牌的形象。我们现在温州就做到了这一点。那里消费力高，百威已进入家庭。把高档啤酒做大，把中档也做进来。注意，这里是要吸引消费力成长的那一群，需要把这一群拉上来成为百威的消费者，而不是自己做下去。我始终认为，消费者可以为一时便宜买别的品牌。但从长远看，喜欢百威的人一定会认这个牌子。因此，除了啤酒本身品质好外，我们还要让消费者一拿起百威就想到什么。
让别人看到你的品牌想到什么
阿波：这就是赋予品牌以内涵，一看到耐克就想到“just do it”。饮料的品牌形象往往和运动、健康、向上这样的字眼联系在一起。百威的蚂蚁广告做得很有特点啊。为什么会想到用蚂蚁做为广告的主角呢？这有点不可思议。
程业仁：是啊，这个问题提得好。大家有没有想过，蚂蚁代表了什么？为了选蚂蚁，我们也做了许多市场调研。最后我们得出的结论是，一提到蚂蚁形象，大家都觉很好笑，小小的，忙忙碌碌的，在现代工商社会，大家都很紧张忙碌，而百威文化就是一个轻松的文化，没什么大不了的，笑两声明天就没事了，蚂蚁是一种非常有亲切感的形象；二是在大家印象中，蚂蚁的工作很认真，很团结，不是有蚂蚁搬家的典故吗。因此，我们就想，我们要透过蚂蚁讲什么呢？广告上，蚂蚁从人类那里不辞千辛万苦地争取奋斗，就是为了拿一瓶百威啤酒。我们就是要说这种精神。用什么动物不重要，最重要的是体现这种精神。
实际上，百威的蚂蚁广告在全球有许多版本，我们挑了一个最没有地域性的。有些蚂蚁广告，里面有美国酒吧的场景，有的还有人出现。但我们最初选的版本，没有人完全在沙漠里。初期试了一下，很成功。美国也有用青蛙做，我们拿到中国测了一下，反映不好，就没用。美国的广告还有蜥蜴、土拔鼠等。我们就是蚂蚁，而且我们的广告全是在中国自己做。蚂蚁成了我们的象征。现在蚂蚁广告用了8年，我们有时想，是不是太久了，可以换一下，但每年做测试，还是蚂蚁好。92％的消费者一想到蚂蚁就想到百威，因为这是计量性调研，样本比较广 。广州消费者是最喜新厌旧、挑剔的，但他们也不觉得烦，于是我们就接着做。当然我们也会考虑用一些辅助的形象，比如前年世界杯用了祁红。
阿波：我也注意到，即便是一只蚂蚁，好象每个时期的广告内容也有不同，像在讲故事。
程业仁：是的，我们蚂蚁广告设计了不同的阶段。最开始是想办法把啤酒瓶从人的手上偷来；第二阶段是开瓶子。1998年，我们做了四篇广告，就是讲蚂蚁如何想办法把瓶盖打开，最后终于打开了。再下来，就是表现蚂蚁如何喝啤酒，而且要表现喝啤酒时那种感受，很享受的那种。但做到这点就很难了，于是我们开始有人出现了，来了一对情侣，用人喝啤酒代替蚂蚁。另外，从2001年开始，为了让蚂蚁和中国本地的生活结合得更紧密，我们还用了“蚂蚁过年”、“爬长城”等广告，反映非常好。
阿波：有点儿像可口可乐送春联。这是国际品牌塑造本土化的品牌形象。
程业仁：百威非常重视本土化。我们在美国有两个牌子，一个是百威，一个是低卡百威BUT LIGHT，两个产品的诉求不同，后者是爆笑，前者是会心一笑。低卡是面向年轻人的，更轻松、时尚；而百威相对比较传统，是会心一笑型，稳重的。百威有许多好的传统，美国立国200年，百威有150年的历史，是家族企业。我们根据中国市场的实际情况推产品，像低卡主要是美国胖子多，需要低热量的，但中国好像还没这个市场。我们也没推。蚂蚁广告也是本土化了的，但说实话，现在我们的广告公司头痛死了，他们说，唉，明年我们要蚂蚁干什么呢？
不断给品牌投资
阿波：要维持住第一品牌不容易，百威这些年通过哪些活动来维护自己的品牌形象？
程业仁：市场上，在高档货里，一向是只认老大，不认老二。因此我们一定要做第一品牌。我们到1999年才在中国赢利，我们一直坚持赚钱后马上给品牌投资。像前面讲到的蚂蚁广告，还有赞助各种体育、文化娱乐活动。因为啤酒与运动文化最贴近，于是我们赞助世界杯、甲A，还有2003年的上海世界杯女足赛。2002年又开始做一些音乐方面，前不久在做肯尼基。最近在广州做古天乐。主轴用音乐和运动，和百威的消费者做一个生活形态上的沟通。就是我刚才讲过的，要让消费者在喝到这罐百威啤酒的时候，还会想到什么？
阿波：赞助奥运会、世界杯这样的体育盛事，是饮料品牌最普遍采用的方法，上届世界杯，中国的许多品牌也大打体育牌，还出现了争抢米卢的现象，可有些效果并不好。有些品牌和米卢拉在一起感觉很牵强，没有形成品牌联想。世界杯一过，很快就被遗忘了。
程业仁：这里面很有学问啊。像赞助足球赛，许多人都在赞助。但百威有一整套方法：我们分不同层次和级别配合使用。像世界级我们赞助世界杯，在中国我们赞助甲A联赛，在某些区域，如华东，我们已是第三年赞助华东高校的足球赛了。去年配合世界杯，我们还在全国6个城市组织了6支足球队，来自500多个社区，最好的2个队我们拉到韩国，搞了小型社区球队的世界杯赛。你看，我们是多层次、深层化地赞助。为的是要让赞助行为和当地消费者产生一个关联。
阿波：这点确实很重要啊。国内一些品牌就是简单地把米卢拉来，没有进一步深化，那么多人都赞助世界杯，谁记得住你呢？
程业仁：赞助的形式可以多种多样，但传达的品牌理念是一样的，而且要与销售挂起钩来。我们为什么要赞助音乐，因为现在百威啤酒“夜档”卖得非常好，像广州，就是夜档最好。你到广州酒吧看看，他们来这里很少看足球，主要听听音乐，放松一下。消费者既然是边听音乐边喝啤酒，那我们就开始做音乐，让消费产生共鸣。这和赞助世界杯是一样的。当你在看世界杯激烈的比赛时，我希望你和你的家人一起喝百威，这时他一定很兴奋，这个兴奋点就留在他的脑海里了，以后世界杯过了，只要有高兴的事，他也会喝百威。这些虽然不是立竿见影，但这是在长远做品牌工作。
音乐和体育，都是生活形态的一种，我们要放松一下。同样是音乐，为什么百威赞助这种音乐，不赞助那种音乐，这也是针对我们的目标消费层而定的。比如我们不会赞助高尔夫比赛，因为百威要做高档啤酒，但不想成为啤酒里的劳斯莱斯，它只有万分之一的人喝。百威高档，因为它口味好、品质好，是全世界顶级的品牌，但它又能和我们普通人的生活产生关联，要每个人都可以喝。让我们身边的朋友都可以喝。当然我们今年这么做，不代表明年这么做，要随时随地找到切合消费者的方式。
阿波：确实是有的放矢地做各种品牌维护的工作。但你如何知道消费者的体验呢？
程业仁：我们经常会做大量的调查，比如关于品质和口感的调查，我们会列许多指标让消费者填，淡一点好，还是浓一点；我们还会在调查问卷中设计下面这些问题：
请列出以下哪些啤酒是和NBA、世界杯相关的；你觉得最有时尚感的，最有现代感的啤酒品牌；你最希望被别人看到你在喝什么啤酒；你平时吃饭时会喝什么啤酒。
通过这些调查，我们获得第一手的数据资料。因此，我们千万不能成为一个孤芳自赏的品牌，一定要大家觉得这个啤酒品牌和消费之间是没有距离的，但不是那种档次低的大路货。像可口可乐一样。因此我们在未来的赞助方面，也会选择一些和消费者更贴近的方式。
阿波：看来赞助这种形式确实对品牌提升有很大作用。但国内的品牌对广告的依赖度会更高一些。
程业仁：赞助和广告产生的作用是彼此互补的。但广告很难和消费者产生面对面的关联作用，而赞助就可以。从2001年开始，前五年我们的宣传推广经费都偏重于赞助，从2001年开始拔出一部分经费做了一些专门讲百威啤酒品质的广告。
阿波：像百威、可口可乐这些国际大品牌往往作品牌形象广告多，做品质广告不是有点像保健品宣传功效了吗？
程业仁：这也是我们调查的结果。现在国内啤酒市场鱼目混珠，我们觉得自己在制造工艺和品质上花了许多钱和功夫，消费者却不太了解。调查发现，在主要市场，在其它指数上，如运动、时尚，我们的品牌都在上升，但在“品质”方面，我们没有上升。比如工艺方面，我们买的酿造米，批发价比有的品牌零售价还要高。因此我们通过广告让消费者知道这些。
阿波：做这种王婆卖瓜的广告最难啊。
程业仁：是，做广告的人都知道，最难做的就是说自己如何好，这样会很闷。我们为此也做了许多消费者调研，我们发现，在对待广告的态度方面。广东人和江浙不同，江浙又和北京不同。北京就愿意接受品质方面广告。广州相对来说要更时尚。而在江浙，你的广告一定要讲得很仔细。
怎么说我们的啤酒品质好呢？我们不能只说我的大麦比你好，我们说百威啤酒的原料是在2500个农场精选而出来的。要讲水好，我们就讲百威的水是透过90道的过滤工艺，从深井里打出来的。因此做广告一定要有好的创意，要让人家感受到你的特别。这是一个窍门。我们从2001年9月开始上这些广告，我们发现效果还是挺明显的。通过调查看，如果我们这三个月做水质好的广告多，消费者对百威水的认知指标就超前。这三个月做大麦，大麦的认知指标就有大幅提升。同时，还要教育消费者，喝啤酒的文化，要有新鲜度、恒温的运送链等等，我们也拍了许多电视广告，比如拍在广州、北京的恒温仓库，你不说，普通消费者就不知道这个很重要。
怎样做好经销商
阿波：在中国，许多跨国公司往往会在渠道上遇到这样那样的问题，中国这么大，各地情况千差万别，而跨国公司有个服水土的过程。百威是如何做好渠道工作？
程业仁：百威非常重视经销商体系的建立，你说的对，在中国这点非常重要。我们透过全国的经销商体系，不仅要保证客户的服务、产品的流向、营销的力度，最重要的是对价格的控制。品牌形象是产品生命力，但利润是生产体系中最重要的维护者。如果你的价格乱了，让经销商赚不了钱，那你的牌子也会做烂的。
百威一直要求经销商做直销，不要再找二级经销商，同时我们严格控制，避免低价窜货。瓶底一个代号，箱上也有一个代号。做条形码这只是消极的控制，这表明窜货已经发生。要不窜货，就要真正让经销商从做直销尝到甜头。我们对窜货的罚款也很严格。广西的货窜到广东，罚广西的给广东。第二次罚得比第一次重，第三次他就不要做了。
阿波：但经销商做直销，人员的任务会大大加重，而且放款期也会长啊。
程业仁：但它的利润也远远比批发高。实际上，经销商肯定愿意做直销。当然，作为厂家要辅导经销商，教他们如何做直销。尤其不要窜货，让他们觉得何必为多三五百箱窜货而失去了经销权。做好经销商的工作，一定要做到三点：
一是要让经销商觉得你有诚心和决心维护好价格体系；
二是要让他觉得只要深耕细作，就会有利润；
三是把公司和经销商捆在一起，他觉得没必要为了这一点利润丧失了经销权。
阿波：怎样辅导经销商呢？
程业仁：我们对经销商有定期的培训。2002年就对70几家经销商做了培训。目前主要是业务人员的培训，2003年计划对老板培训。现在我们的经销商越来越有规模了，他们也需要培训。
阿波：假如你的经销商同时也做别的品牌呢？
程业仁：我们不强迫经销商一定要做百威，但实际上，我们的经销商90％以上只做百威，这就是经济定律。我的营销概念是，你不要强迫人家，你强迫人家可以阳奉阴违。只要他能赚钱，他自然会做你的品牌。以前的不少经销商，都做过别的品牌。我1995年来大陆做，当初也挺难的。讲穿了，就是一步步做，我就做一小步，你跟一小步，我以后做一大步，你也跟一大步。这些年，很多经销商做了百威，他自己的实力也有很大的成长。许多经销商做了百威后，从银行贷款也容易很多。
阿波：经销商越来越多了，如何做到对他们的监控。
程业仁：通过信息化手段。百威的信息化从1995年开始，以前做到经销商，现在可以做到零售点。今年全国100多家经销商都搞了信息化，直接做到零售点，他每日送了多少瓶到花园酒店，回家后就输入电脑。当天直接传到总部。这样我们就实现了对全国36个市场，每个零售点都真正掌控。除了啤酒流向追踪，哪些进了酒店，哪些是进酒吧，都一清二楚。然后对市场上进行数据分析。现在市场变化太快了，因此基本每天都要看，要细到哪一类型的啤酒卖了多少。广州市月销量500的有多少个点，酒吧销多少，酒店销多少。
阿波：百威实行小区域独家代理，这样做有什么好处？
程业仁：这样做经销商的网络会比较稳固。发展成熟的市场，都是这样，90％以上是小区域独家代理。两年审核一次。当然也要根据情况调整。比如我们在有的地方发现，中餐馆和夜档的销售很不同，那就分开，搞两个代理商。以广州为例，百威就有三家四家经销商，划区域。经销商要做得很细，你卖酒吧的业务员和中餐的业务员要不同。百威就分别成立超市组、夜点组、酒吧组。超市如何做陈列、堆头。跑点的方式也不同。最终是想一个区域一个。
百威英博和百威区别
1、百威英博和百威的关系都知道百威是美国进口啤酒，是美国品牌，但现在还可以看到百威英博是比利时的，令人搞不懂百威英博和百威区别，实际上美国百威已经成为过去式，现在只有百威英博了，因为早在2008年，美国百威就被英博收购，新公司就叫百威英博。曾经美国百威啤酒的母公司叫安海斯（A-B公司），但在2008年7月14日被比利时啤酒公司英博以520亿美元的价格收购，新公司命名为“安海斯-布什英博”，并且一跃成为啤酒销量世界第一，拥有460万千升的销售量，成为新的啤酒航母。
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