零售信贷业务？

我国商业银行零售业务数字化转型的现状

1.进入全面数字化转型阶段

大型银行主要包括工、农、中、建、交等大型国有银行和招商、平安、浦发等大型股份制银行。大型银行由于其在资金实力、资产规模以及新兴技术应用方面的优势，已进入全行级的数字银行战略。

其数字化标清晰、推进度、数字化应维度，涉及战略、组织架构、渠道、产品、运营、营销、风控等各个领域的全面数字化，深刻践行“以用户为中心”的理念。

2.不断强化金融科技研发实力，复合应用新技术较高

一方面，大型商业银行不断加大金融科技投入力度，主要包括研发投入和科技人员投入两方面。另一方面，大型商业银行对于大数据、人工智能、分布式架构、云计算、区块链、物联网等新兴技术的应用较为积极广泛，同时复合应用程度较高。

据《中国商业银行数字化转型调查报告》显示，被调研银行中国有大型银行已全面应用大数据、人工智能、分布式结构、区块链和生物识别技术，云计算和物联网应用程度较低；股份制银行相较于国有大型银行来说新兴技术应用程度较低。

3.与互联网巨头公司合作，推动数字化的广度与深度

大型商业银行在依托自身资源进行数字化发展的同时，也同互联网巨头公司合作推进技术成果的落地，进一步推动数字化的广度与深度。

如中国银行与京东金融在网络支付、网络营销、公司金融等方面开展深度合作，共同打造金融服务生态，中国银行可通过京东集团内的商户以及物流等生态体系来扩大获客范围，促进精准营销；招商银行与腾讯携手共建互联网金融安全生态圈，基于腾讯金融反欺诈模型数据，完善自身对于欺诈风险的精准量化分析。

二、中小商业银行数字化发展现状

1.普遍借助金融科技公司实现数字化

中小商业银行主要包括城市商业银行、农村商业银行和民营银行三大类。其中以城市商业银行、农村商业银行为代表的中小商业银行数量庞大，但相较于大型商业银行来说，其资金、人才、技术资源较为匮乏，数字化发展基础较弱，

所以城商行、农商行普遍倾向于与金融科技公司合作来进行数字化，以此来弥补其在金融科技技术方面的劣势，推动创新业务的发展。比如长春农商行与金融壹账通进行深度合作，共同搭建了智能风控系统，其核心是依托人脸识别、反欺诈、多人视频等新兴金融科技技术，实现线上的多人远程视频面审，有效提升了小微信贷的智能风控水平。

而民营银行定位于普惠金融，从成立之初就拥有了可以深度融合互联网技术的后发优势，具备一定的创新基因，对新兴技术的投入及试点较为积极。但与金融科技公司合作，同样是其进行数字化发展的重要路径之一。比如亿联银行与京东数科在智能风控决策平台、大数据中台等方面开展广泛合作，助力其数字化升级，提高了客户服务效率。

2.聚焦零售数字化，走特色银行之路

中小商业银行大多将零售业务的数字化，作为自身数字化发展的首要战略。一方面，专注于零售业务这一细分市场，选取特定金融产品作为数字化转型目标，依托区域地方特色以及客户特征，打造具有本行特色的爆款产品以及金融服务，实现与大型商业银行的差异化竞争。

如广州农商银行自主研发的支付产品“珠江收银”，面向各行业商户以及特定业务场景，支持多码聚合收款、差异化管理服务、交易语音播报等功能，充分发挥了广州农商行的支付结算优势，有效拓展了银行客户群。

零售信贷工厂模式下变化要点

一、零售信贷工厂模式的变化1. 增加了客户服务的便利性：零售信贷工厂模式下，客户可以在线申请贷款，无需再拜访银行网点；2. 提升了客户体验：零售信贷工厂模式下，客户可以通过手机APP、微信公众号等方式快速申请贷款；3. 数字化金融服务的应用：零售信贷工厂模式下，金融机构可以利用大数据、人工智能等新兴技术来进行风险评估、客户分类等。二、零售信贷工厂对金融机构的影响1. 降低了金融机构的运作成本：零售信贷工厂能够帮助金融机构减少人员数量、流程复杂度以及后勤保障要求。2. 扩大了金融机构的市场覆盖面：零售信贷工厂能够帮助金融机构将其核心业务扩大到全国各地。3. 使得金融机构能够快速应对市场变化：零售信贷工厂能够帮助金

中小银行数字化为何频遭滑铁卢

文 周旭强

从“坐商”到“行商”，“行”字的背后是银行从定点办公向移动服务的转型，更是银行客户从去网点办业务向BaaS（银行即服务）的习惯变迁，不分地点、不分时间、不分场景，金融需求随处迸发，金融服务唾手可得。 如果说银行的主动技术革新是时代的必然要求，那么突如其来的“新冠黑天鹅”更是一剂数字化变革的强效催化剂。

中国人民银行党委书记、中国银保监会主席郭树清在2020金融街论坛上表示，中国金融 科技 应用在许多方面已处于世界前列。移动支付、电子清算、网上银行、数字信贷飞速发展。目前银行业离柜交易率已接近90%。

“行商”时代全面到来，银行在“行”，客户在“行”，传统银行的技术架构、组织架构、风险防控、业务模式、产品设计、生态体系等都必须转型变革，而 科技 作为支撑“上层建筑”的底座，是银行“行”的基础。 但在实际生产中， 科技 的高投入低产出并不鲜见：工具多使用少、系统多风控少、上线多用户少、技术新体制老…… 科技 产品的堆叠可以成为工作汇报的尚佳素材，但却不能形成真正的数字化力量，当市场的残酷来袭之时，总是突如其来又不留情面。实践表明，只做好研发总监似乎还不够。

研发总监：强烈的意愿和缓慢的进程

2016年左右，移动支付和互联网金融兴起，互联网巨头的App让银行储蓄卡变成资金中转站，资金大幅流出的现实引发银行业对数字化转型的共振。但不同规模银行对“数字化”的认知大相径庭。

本文姑且将资产规模1万亿元以上银行叫大银行，500亿元到1万亿元之间的银行叫中小银行，500亿元以下的叫小银行（小型农商行/农信社、村镇银行）。据不完全统计，大银行的 科技 研发人员平均在500人以上，全国性大银行则队伍更庞大；中小银行 科技 研发人员平均在100人以内；小银行则平均在20人以下。显然，大银行可以以自主研发为主布局未来十年发展，小银行没有悬念的只能选择省联社、发起行或外部 科技 公司提供的技术支撑。

而中小银行对数字化的理解和行动则出现了较大的分化：少数银行投入巨资打造上千人的研发团队，一部分银行则适度投入走自主创新之路，另一部分则通过跟外部 科技 公司合作自建系统进行数字化转型，但无论走什么样的道路，中小银行“数字化转型”的意愿不可谓不强烈，这是市场压力使然也是技术进步的必然。

央行印发的《金融 科技 （FinTech）发展规划（2019-2021年）》指出，到2021年，建立健全中国金融 科技 发展的“四梁八柱”，进一步增强金融业 科技 应用能力，实现金融与 科技 深度融合、协调发展，明显增强人民群众对数字化、网络化、智能化金融产品和服务的满意度，使中国金融 科技 发展居于国际领先水平。

在政策牵引和市场推动下，有想法的中小银行纷纷调增研发投入，“数字+”“互联网+”“E+”各类产品系统层出不穷，研发总监（或 科技 部总经理）在保业务稳定的同时更担起推陈出新的重担；同时，各路 科技 公司粉墨登场，在各自领域开辟天地：A公司数字营销系统、B公司大数据风控系统、C公司客户标签系统、D公司移动支付系统……以“银行数字化”“金融 科技 ”等为关键词，得道的技术机构层出不穷，在政策的牵引和应用 科技 的快速发展下，大有“一花独放不是春，百花齐放春满园”之势。

古语云“乱花渐欲迷人眼”。以最需要数字化转型的银行零售及小微贷款业务为例，很多中小银行的研发总监通过堆技术“拼”出来的数字化转型实践却频频遭遇现实的滑铁卢：

华北某城商行投入1100万元打造的零售信贷数字化项目，上线后只投放了2000万元贷款即搁浅；

西部某城商行投入上千万元自建的大数据风控系统，最终在上线前夕因“心里没底”被喊停；

某经济发达省份一中小银行在投入数千万元自建的普惠金融平台投产后，放款不足5亿元，但不良率已经接近3%，骑虎难下；

某万亿级机构投资过亿的大零售平台建设近3年尚未正式投产，结局就是“单个系统都很牛，无法上线愁更愁”。

银行耗费大量资源、人力构建各类业务系统，一顿操作猛如虎，可却换来业务部门一句 “怎么比升级前还慢”“这么好的客户怎么被拒了”“这系统也太难用了”……研发总监也很苦恼：“领导意愿很强烈、自身投入很巨大、市场进程很缓慢。”

究其原因，大概是顶层设计和方法论出了问题：只评估系统能力，不甄别风控能力；只考虑技术可行性，不考虑业务可行性；只考虑前期项目建设，不考虑后期迭代更新。

项目总监：打造懂用户的整装生产力

《区域性银行数字化转型白皮书》显示，48%的区域性银行已经完成数据的归集和平台化建设，但内外部数据质量不一、数据难以统一对接、产业数据获取困难等问题依然存在。调查还显示，54%的银行因“缺乏合理的组织抓手和工作机制”，导致融合困难。还有银行表示，对外合作虽需求强烈，但效果不达预期。

在市场方法论中，产品思维、用户思维、场景思维优劣各异。对于银行业的数字化产品而言，需要的是颠覆式重构。 此前，由于长时间以功能性机构面向市场，产品思维在银行业扎根较深，根据银行的风控能力、技术系统、人才格局等进行产品设计开发，能够较好实现稳定经营的目标，但在移动互联网的冲击下，银行固有的产品思维遭受极大挑战，以“体验为王”的用户思维在银行业兴起，银行需要通过数字化技术重构业务的成本和风控手段。

“如何站在用户视角和业务经营视角进行数字化体系构建？”这是项目总监面临的挑战。项目总监往往具有更清晰的客户洞察和市场感知，会思考如何打造能获客、懂用户的数字化整装生产力。至于如何实现这样的能力，中小银行的项目总监一般没有研发总监的自研或自建偏执。在 社会 分工日益专业化的今天，会更加倾向于做好顶层设计，用科学的方法论，根据行内人才和预算水平，选择专业的技术公司做专业的事。

在项目总监的视角，应当首要考虑客户如何获取，核心考虑风险如何管理，接着考虑业务如何运营，最后才考虑系统如何建设。 而研发总监的思维可能是反过来的，首要考虑系统，这也是很多银行出现项目投产之日即业务停摆之日这一尴尬情况的根本原因。 以普惠金融的数字化体系构建为例，这是一项需要高技术门槛、多条线协同、具有高频迭代更新特征的复杂工程，需要数百人 科技 团队、上百人懂量化风险管理的风控团队、至少数十人的数字化业务运营团队才能胜任，而很多中小银行往往低估了其专业度和复杂度。

研发总监聚焦技术，对 科技 产出负责，项目总监则需要考虑业务增长的结果和风险管理的效果。对于中小银行而言，在自身人才有限、预算有限的情况下，当好项目总监比研发总监更重要。一个好的项目总监在运作项目的过程中，应具备业务抓手的定位能力、业务逻辑的综合判断能力以及丰富的实战经验，既懂用户又知技术，以自身的专业，甄别出技术能力强、案例效果好、服务经验丰富的合作伙伴，快速地构建业务生产力，把握市场先机。

没有业务抓手，便是无米之炊

随着国家的开放发展，中国银行业从“大一统”的格局出发，经历了功能化、商业化、市场化几次重大变革，最终形成了以央行为核心、国有商业银行为主体、多种类型机构共同发展的体系。但究其根本，因为业务的相对近似，逐渐形成了“像同行看齐”的拿来主义，在数字化转型的过程中可能只是一场无米之炊。

虽然业务同质，但银行的区位特点、客群特征、地域文化、组织架构、顶层目标、产品体系等可能天差地别。 东部沿海的农商行和西部山区必定存在显著差异，发达地区的先进技术直接引进下沉市场，必定遭遇水土不服。

某地的村镇银行，本来想通过引进一套数字化系统完成转型升级，然而实际效果却不尽如人意。因为客群的基础信息、农忙规律、产业要素等和城镇完全不同，很多先进模型无法正常应用。最终，通过梳理客群特点，锚定“整村授信”的业务抓手，结合线上流转的数字化能力，开辟了“特色化信贷工厂”模式，业务增长立竿见影。

就像购买电脑的过程，过去流行自己“攒”电脑，组装了不少数据表现优越的零部件，但是却时常出现蓝屏、死机等硬件的兼容性等问题，进而影响工作和学习。如今，办公用整机、设计师整机、 游戏 整机、图像处理工作站……按照项目所需，以业务为抓手进行的统筹配置，自然能在有限的资源投入下，输出更强大的优越性能。

西北某省联社以项目总监思维，向其合作的一家金融 科技 公司提出“以聚焦提升普惠金融可得性为目标，以全员营销为抓手，大力推广普惠贷款服务，持续健全数字普惠贷款产品体验。”最终，通过这家公司提供的整装式服务，自2020年11月初系统投产之后，5个月时间余额破30亿元，累计获客约200万户，其中县域客户申请人数占比约65%。通过数字化升级，单个客户经理实现管户约500户，预计一年后最高可达到2000户，管户效率提升约10倍。并且，优质的产品体验让市场印象大幅度提升，客群更加年轻化，资产结构逐渐优化，为银行自营业务快速稳定发展奠定了基础。

因此，找准业务抓手是 科技 研发和应用的前提，锚定适合的业务抓手，方能精准进行数字化改造，获得高效产出。 在此过程中，项目总监深度参与了用户需求调研，可以帮助金融机构挖掘实际需求、锚定业务抓手、匹配 科技 工具，以业务目标为抓手，基于项目全局观，将最佳的产品和服务打包封装，以整体解决方案的形式交付一个有生产力的系统。

没有业务逻辑，便是管中窥豹

从电子化、自动化到智能化，当下市场谈论的数字化应该要谈什么？笔者以为，应该是一个面向未来的结构性设计，是对传统模式的解构和重构，而非简单的线上化改造。要实现这一目标，需要对既有模式和未来业务进行逻辑梳理，打破部门壁垒和业务隔阂，全盘构思，明确前、中、后台的角色定位，以项目总监的思维进行全盘布局，而非单独聚焦某一部分的技术突破。既关注前期调研计划，又注重事中执行落地，更兼顾后续迭代扩展。

客户生命周期、经营结算周期、风险管控周期、业务场景……不同的业务逻辑将带来不同的流程形态、组织架构、绩效制度等，也对数字化建设提出了不同的需求。 如若不考虑整体业务逻辑，只关注单一流程点，正如管中窥豹，时见一斑。例如风控体系的数字化改造，采用A公司的贷前反欺诈模型，B公司的贷后失联模型，C公司的贷中策略模型；如果按照用户全生命周期作为业务逻辑，则很难实现用户风险表现的全流程跟踪和分析，也不利于风险系统利用全流程的数据完成自动的学习迭代。

一套高效协同的完整数字化体系从第一次用户交互到后续追踪甚至再交易预测，应该是根据业务逻辑完整一体化锻造，全流程数据畅通无阻，前后关联，立体分析，综合输出；消弭因为业务逻辑不通而造成的组织隔阂、数据壁垒。

曾几何时，不少银行内部设立了流程办、流程优化办等机构，然而多年后均以失败告终，归根结底就是部门之间的边界冲突。因此，基于业务逻辑的梳理明晰，通过原有流程的解构和重塑，才能构建起面向未来的数字化架构。毕竟于用户而言，面对的是一个叫做“银行”的整体，而非若干业务部门，只有银行自己疏通业务逻辑并以此作为数字化转型升级的依据，打造整装式业务体系，方能纾解用户体验之困，让数据多跑路，使用户体验更简单。

见微知著：细节 时间=复利

回溯80年代之前，一把算盘和一支笔就是银行的基础设施；到了90年代，电子化时代来临，从微机到ATM机，算盘+账簿成为 历史 ；再后来，通存通兑和跨域联网的出现再一次提升了银行的业务能力；直到移动互联网冲击之前，银行的电子化历程可谓美好年代。通过“购买”，就能获得平等的信息化能力。

但是，在新技术爆发的数字化时期，依靠购买解决问题的美好年代已经过去。监管风暴、行业分化、资源掣肘、巨头冲击……银行进入“镣铐起舞”的时代。在此过程中，试错成本越来越高，银行在数字化转型过程中，系统建设之外，还要把业务细节统筹考虑，在研发总监通过之后，还需用项目总监的思维通盘谋划。

在数字化系统建设完成之后，细节的把控更是题中应有之义。 例如，在以用户生命周期为业务逻辑的系统中，数字化体系允许运营人员通过数据观察客户流失的关键节点，从而提供了用户分析的依据，让运营人员能够进一步探寻通过何种细节调整可提高用户留存率。

西南某地区的一家银行初次使用零售信贷数字化产品的过程中，没有明显的增量和突破。当项目总监提出，将既有白名单按行业分类，微调授信策略后，30天时间，新增业务量便超过了此前半年之和。这正是项目总监对用户需求和业务流程敏锐洞察的结果。正如自动驾驶技术，研发总监让 汽车 自动行驶，但项目总监需要关注：在没有标线的道路上有问题吗？最大的行驶速度是多少？在双岔路口 汽车 如何选择？雷暴天会影响自动驾驶安全吗？未来的迭代方向是什么？

在数字化时代，所有技术归根结底都是一行行代码的堆砌。而这些微小字符的反复运用就实现了改变 历史 进程的 科技 构想。 科技 研发如此，银行数字化亦然。很多银行聚焦在数字化这一宏观命题，颗粒度停留在架构、系统、产品层面，但忽略了运营过程中的诸多细微之处。 殊不知，在内部联结、外部互通的数字化时代，微小的细节调整在时间的叠加影响下，会如复利般呈现出可观的价值。

银行在数字化转型过程中， 科技 提供了能力基座，在能力基座与顶层应用之间是银行的业务逻辑和业务抓手。作为项目总监，在数字化整体设计中，应以更全局的视角，更开放的合作，将应用层和技术层打通，实现顶层和底层的链接，让前台与后台对话，方能实现银行数字化能力的发展闭环。

(作者系新希望金融 科技 公司执行总裁；编辑：袁满）

案例-跟着招行年报学数字化转型

招商银行在3月20日晚间发布了2019年年报，抛开资产负债、利润业绩这些数字不谈，让我们通过年报了解下这家国内领先的股份制银行是如何进行数字化转型的。

下图是根据年报整理出的招商银行数字化转型全貌。从中可以看出，无论是顶层公司级战略、方向目标，还是底层具体实现路径，都很清晰明确，这为数字化转型成功奠定了良好基础。

接下来，我将会逐点进行拆解分析，详细了解招商银行的数字化转型之路和成果。

1 战略

战略制定是数字化转型的起点。企业顶层管理者需要根据外部宏观环境，结合自身业务发展需要设定战略目标。战略不是虚无缥缈的，而是可落地、可实现、有益于企业发展。

招商银行在2014年就明确了“轻型银行”的战略方向和“一体两翼”的战略定位。

1.1 轻型银行

- 背景

2014-2016年，资金荒、资产荒、强监管重重叠加，不良压顶，金融科技创新焦虑开始出现。商业银行面临资本和利润的双重压力，而实体经济下行和宏观审慎约束，使得主观和客观上依靠规模驱动的增长模式都难以为继。

- 本质

做好风险管理的同时，保持利润增长

- 特点

1.2 一体两翼的轻型转型

轻型银行主要包括了两点：轻资产、轻思维。

轻资产

银行资产分为两类：重资产的对公贷款（利润高风险高）和轻资产的零售银行、公司金融、同业金融业务（风险低利润低）。

正是针对轻资产业务，招商银行明确了“一体两翼”的战略定位，进行轻资产转型。

- 一体：零售银行

招商银行作为“零售之王”，拥有庞大的个人用户。基于“招商银行”和“掌上生活”两大App平台，通过客户大数据分析和智能风控，多维度进行个人消费金融扩展。同时，基于大数据与人工智能，根据客户的理财需求以及风险偏好，快速扩大理财投资业务。

- 两翼：公司金融 同业金融

在金融脱媒大趋势下，银行需要开拓创新公司金融模式，加深对区域市场、优势行业、优质客户的认知，聚焦核心客户，落实“直营+行业专营”的模式，搭建客户分层分类经营体系。借助金融科技提升小微企业融资效率，大力发展供应链金融，有效整合同业资源。

轻思维

田惠宇行长在年报里说“轻型银行转型到最深处，就是轻型文化”。组织架构是企业数字化转型的关键，因此必须要先完成文化和架构的数字化转型。

同时，银行要积极打造高效轻盈的轻经营模式，向优秀的互联网公司学习，在渠道建设上打通线上线下渠道一体化，在产品研发上要以客户为中心，洞察客户需求，围绕客户提供产品和服务，实现数字化精准营销。

2 目标

定义目标即定义战场，面对高度不确定的环境，银行需要找到目标、锁定目标，形成自身核心竞争力。

招商银行围绕打造“最佳客户体验银行”的目标，聚焦形成业务控制力，坚持优化客群和资产结构，强化科技赋能建设，继续探索多维商业模式，加快打造全客群、全产品、全渠道的服务体系，深入推进零售金融3.0数字化转型，抢占未来发展战略制高点。

3 思想

3.1 开放和融合

田惠宇行长在年报里对这两点描述的相当精彩：

3.2 以“为客户创造价值”为出发点，推动客户体验升级

银行在数字化转型中需要“以客户为中心”，“为客户创造价值”：

- 客户需求出发

银行拥有大量的客户历史交易数据和在线客服记录，应充分利用这些数据进行数据分析，挖掘客户真实需求，满足客户个性化需求，塑造价值驱动的客户流程。

- 客户价值驱动

银行需从客户角度重新审视产品和服务是否对客户有价值，是否必不可少，是否有足够的吸引力。银行只有持续为客户提供价值，才能维系好客户忠诚度，增强客户粘性。

- 创新客户体验

客户已经被互联网公司和金融科技公司（如蚂蚁金服、微信支付等）惯坏，开始对银行体验提出更高的要求。招商银行建设了专业用户体验团队，进行体验创新，关注与客户的情感连接，为客户持续不断地带来极致体验。

- 连接客户生态

招商银行已构建较为完善的开放银行模式，聚焦交通出行、政务便民、教育培训、商超餐饮、文化娱乐、快递物流、旅游服务、房产服务、生活服务9大高频场景，创造更多与客户的接触点，为客户提供更全面的服务。

4 路径

4.1 以“北极星”指标MAU为指引，重塑零售金融数字化体系

与很多银行数字化转型中给自己制定太多指标不同，招商银行很明确的点明了现阶段的唯一重要指标（北极星指标）——MAU，且取得了很不错的成绩。

同时，招商银行从三个方面完善零售金融数字化体系：

- 数字化获客

以招商银行和掌上生活两个App为平台，探索和构建数字化获客模型，通过联名营销、联动营销、场景营销、品牌广告营销、自媒体粉丝营销、MGM（客户推荐客户）社交营销等方式，打造新的获客增长点。

- 数字化经营

- 数字化风控

4.2 以生态化视角，重塑批发业务专业化服务体系

- 不断完善分层分类客户经营体系

加深对区域市场、优势行业、优质客户的认知，聚焦核心客户，落实“直营+行业专营”的模式，搭建客户分层分类经营体系。做好战略客户、机构客户、同业客户、供应链中小企业客户的协同服务，从授信策略、产品策略、服务策略、资源配置等方面实现客户服务体验的全面提升。

- 以数字化转型强化专业化服务能力

- 以产业互联网为纲，实现生态化经营

围绕账户及支付体系数字化、数字化融资、金融科技能力输出三大方向打通产业。

4.3 以流程优化为抓手，持续打造最佳客户体验银行

- 重构零售客户体验监测体系

监测体系对接20个行内系统，监测客户体验指标923个，实现对零售客户体验的实时监测和数字化呈现，初步构建零售客户的体验风向标和服务升级引擎。

零售信贷贷中审批实现全流程数字化处理，缩短审批作业耗时。

采用“端到端客户旅程方法论”，重点对零售客户首面经营旅程、MGM（客户推荐客户）旅程、代发业务旅程和信用卡账单分期旅程进行全流程体验重塑。缩短首面网点开户总时长、解决MGM流程断点多的痛点，减少代发业务签约流程步骤，提升客户满意度。

- 全面诊断对公关键客户旅程

不断打通线上审批、风险、合规、运营流程，持续推进各类服务流程的重塑

4.4 以开放和智能为核心，持续提升科技基础能力

银行数字化转型过程中，需要明确金融科技为核动力，强化科技赋能建设。银行科技建设需要摒弃原有的传统封闭开发环境，建设开放的技术生态。

招商银行从如下方面提升自身科技实力，我会在后面的文章里逐条展开细讲：

- 基础上云

加快建设云计算能力，加快应用上云进度，加快系统架构转型，打造开放型IT架构。

- 大数据

- 人工智能

加大AI技术研究和应用，建设智能客服、风险舆情、计算机视觉三大AI云服务，推出知识管理、数字营销、风险管控三大AI解决方案，支持业务的智能化发展。

- 区块链

完善并发展标准分链、BaaS（区块链即服务）平台生态

- Open API

不断增强开放银行能力，全行统一对外服务的“Open API平台”，支持API安全快捷输出，服务金融支付、AI、智慧停车、智慧医疗等不同场景，赋能合作企业

4.5 以打破竖井、赋能减负为重点，优化组织形态和文化氛围

- 打破竖井、赋能减负

数字化转型最大的阻力不是技术，而是组织墙。各部门围绕着KPI考核指标和利益开展工作，造成了资源协调困难、跨部门协作效果差、组织流程流转不畅、资源重复浪费等问题。如果没有一套完整的内部生态机制作为保障，数字化转型无从谈起。

招商银行推广跨条线融合的任务型项目团队，促进人才流动，打破传统组织边界，激发组织活力。深入推动“打破竖井，赋能减负”工作，寓管理于服务。提倡“容忍失败、奖励成功”的新型企业文化，让每一个员工发自内心地做正确的事，而不只是关注KPI。

- 精益敏捷型组织

精益敏捷组织的最终目标是实现业务敏捷。业务敏捷是指通过创新的业务解决方案快速响应市场变化和新兴机会，从而获得在数字时代竞争和发展的能力。

银行在构建精益敏捷组织时，可以参考SAFe抽象提取的7大核心能力和实施路线图（后面的文章会详细写一下SAFe）：

招商银行持续深化业务和科技融合，全面推进价值驱动的精益研发转型。科技人员要与业务部门组成跨职能团队，实现精益敏捷转型，不断提升交付质量和速度。

5 总结

传统银行正承受着金融科技和挑战者银行的巨大挑战，需尽快制定符合自身实情的数字化转型战略和目标。

银行要以客户为中心，构建“内部生态 + 客户生态 + 合作生态”三维商业生态。

5.1 内部生态

5.2 客户生态

5.3 合作生态

参考文章

数字零售信贷的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于零售信贷业务、数字零售信贷的信息您可以在本站进行搜索查找阅读喔。