欧尚超市供应商贷款怎么贷？

欧尚超市是否要被华润收购

不是。欧尚超市不是要被华润收购是被阿里巴巴收购的。阿里巴巴表示计划将斥资280亿港元，折合人民币241亿元，对欧尚所持有的高鑫零售股价进行收购。华润（集团）有限公司（简称华润或华润集团），创始于1938年，前身是中共为抗日战争在香港建立的地下交通站。1948年改组更名为华润公司。欧尚商店在经营中首次将“自选、廉价、服务”三者融为一体，由此，欧尚成为世界超市经营先驱者之一。

零售商和供应商如何双赢

随着我国商品流通体制改革不断发展，形成了多种形式和多种渠道的商业性网络。正是由于商品销售渠道和零售商的急剧增加，使得供货商已开始有计划、有目标地选择零售商。这预示着品牌供货商选择零售商时代的到来。面对市场中供销双方关系的演变，商业特别是连锁商业必须十分关注这种新趋势，适时调整自己对供货商的关系和策略，以求得自身更好、更快、更理性的发展。

一．品牌供货商选择销售商的理由

中国的消费市场已逐渐进入按品牌进行购买的时代。这种消费趋势对品牌供货商具有极大的市场支持力。在这种消费者决定的支持下，品牌供货商（制造商、经销商、代理商）力求把握品牌商品的流通主导权，以保证品牌商品流通的市场生命线的畅通和高效。品牌供货商对零售商的选择标准是：

１．选择适合品牌产品形象的商零售；

２．选择能达到品牌产品规模销售的零售商；

３．选择资信好、商品资金周转回笼快的零售商；

４．选择能实行有效控制并能体现供销双方利益的商零售。

结论是，品牌供货商对零售商有明确标准的选择，品牌开发商与商业争夺流通主导权的必然竞争结果。

二．品牌供货商选择零售商的市场表现

品牌供货商对零售商的选择，已经以某些方面表现出强硬的态度：（１）制定规模订货批量，如：可口可乐和百事可乐公司对欲享受商品优惠价格的零售商，均制定了规模订货批量，达不到批量，享受不到优惠价格。这种硬性规定往往在商品的销售淡季推出，以优惠价格吸引零售商对其大量订货，以保证他们的生产流水线在淡季仍能正常生产。（２）制定规模销售批量。以年为计算时段，对达到品牌供货商制定的销售批量的零售商以全力促销支持，并附加更多一点的商品结算扣率。使他们的商品成为零售商之间竞争的热点和重点。（３）对不符合标准的零售商实行制裁。对销量低、资信度差、商品结算期长、回笼慢的零售商采取有节制的制裁，如只向其供应已不十分畅销的商品，使这些零售商成为进入衰退期或非销售季节商品的“特定零售商”。对迟迟抱欠货款的零售商则采取硬制裁措施，如先停止供货，后催讨欠款，再将零售商和货架上的商品一起撤走。这种制裁措施，在１９９７年迫使上海“天天超市”公司的到闭，１９９７年又迫使北京“红苹果”连锁无法继续营业。这种制裁说明销售商中尤其是一直在中国受宠的零售商，不再是流通中的“皇帝”，可以随意支使供货商，摆布供货商，可以无节制、无理由地长期占用供货商的货款而不受制裁。更值得注意的是一些著名品牌供货商，开始以不断推出新品种，不断创造品牌产品和新市场热点的手法，使零售商要能跟上它的市场开发节奏，跟不上的零售商要么被淘汰，要么为老产品所套牢，无法再销售新品种，或承受老品种的积压而带来亏损。这种推陈出新的手法，是品牌供货商对零售商最大也是最厉害的技术选择。

三．连锁商业对品牌供应商选择的对策

面对品牌供货商选择销售商的趋势，零售商并不是无所作为。过去，由于商业不甚发达，流通渠道有限，商品网点相当不足，制造商之间的市场竞争较集中地反映在对流通渠道特别是最终流通环节的竞争。商业凭借自己把握的相对有限的流通得到了来自于供货商的许多利益，并在很大程度上得益于制造商和批发商的资金支持（商品变规现资金的占用）。目前，商业效益滑坡，除其他原因外，在一定程度上是供货商选择零售商，供货商改变了对零售商的策略。其策略的基点是，排斥和制约无风险经营的零售商，并要求供销双方风险共担，利益共享。应该说，供货商这种策略的改变对零售商是合理的。问题的核心是，面对供货商的这种选择，商业应该怎么办？国际商业发展的历史证明，工业和商业对流通主导权的竞争，主要反映在品牌供货商对零售商的选择和自己构筑销售网络上，但结果是，以组织化程度高、现代的连锁商业代表者的流通产业掌握了流通的主导权。也就是说，现代商业对其他产业而言，是一种流通主导型的产业。这可能是市场经济发展的合理结果。但商业不向高度的组织化和连锁化方向发展是不可能确定其流通主导型产业地位的，而在品牌供应商选择零售商的时代中，将是一个被动的选择对象，可以说，这是一场选择和反选择的竞争，是一场争夺主导权的竞争。那么，商业特别是代表规模化、现代化商业的连锁商业该作何对策呢？这里以连锁商业为代表提出以下对策：

１．连锁商业要以合作的精神把供货商当作“第二上帝”

如果说消费者是连锁商业的“第一上帝”，则应把供货商业当作“第二上帝”。目前世界连锁业中流行和实践着这样一种理论，“不赚毛利，赚资金”，其意思是，由于连锁企业之间的竞争激烈，连锁商业要想依靠赚取商品的差价毛利已很困难，而应着重用活、用好应支付给供货商的，具有一定周期限度的、暂时沉淀在连锁企业的商品结算资金，并反对把供货商的货款投入到投机性经营中去。但必须要明确的是，这种对供货商商品结算资金的用活用好，是建立在这样的基础之上，即对供货商进行严格选择，将供货商进行分类，根据分类制定供货商商品标准的销售结算周期。这种分类有助于对供货商特别是品牌供货商规模化的分销，这种分销能力甚至可以在产品市场占有的较大份额。同时，对供货商的货款结算是制度化和法律化的，决不拖欠，因而供货商在与连锁商业的合作中得到了很大的利益，这种利益不断增大。这种合作遵循的是“双赢”的目标和“互利”的原则，而绝不是象有些连锁店那样，把供货商当作可以随意作弄的小伙计。

２．连锁商业要与供货商建立长期稳定的交易关系

作为规模化、现代化最终流通通道的代表的连锁商业，是市场经济条件下流通主导型企业，担负着带动上游产业和设计工业的重任。这种带动和设计是因为当连锁商业日益规模化和现代化的时候，它把握了流通领域的主导权。作为一种规模化产业必须要考虑与供货商建立长期稳定的交易关系。这是因为第一，在连锁商业规模初期，供货商在很大程度上支持着连锁店初期原始积累式的规模形成，连锁商业必须通过长期稳定的交易关系给供货商以投资回报。第二，连锁商业对工业的设计功能，要在与供货商的长期交易中得到发挥，并使这种“设计”在对象上是一种在长期交易过程中选择确定，从而使连锁商业在稳定合作伙伴的支持下达到更专业化的发展。第三，连锁商业与供货商建立长期稳定的交易关系，更重要的是，建立以流通为主导的、良性的市场经济体制和工商企业关系。有鉴于此，可以发现在中国连锁业的发展中一些不利于这种长期占用供货商的贷款，百般盘剥供货商的利益，最终导致了供货商的制裁。作为中国刚刚开始发展的连锁商业要敲响警钟了。连锁商业只有把供货商当作象顾客一样的“上帝”，与他们长期合作，自己才能得到更大的利益，才能确定对供货商的主导。

３．连锁商业与供货商良好的合作关系是市场竞争的主要手段

从１９９６年下半年起，中国的许多供货商中出现了这样一种趋同行为，在他们的销售名单中，往往把国外的一些连锁店当作最佳客户，如法国的家乐福、欧尚，德国的麦德龙，美国的沃尔玛，荷兰的万客隆，泰国的易初莲花等。从调查的情况来看，他们之所以作出这样的选择，取决于这样几个原因：一是连锁店对商品的选择标准，不以人情为主，而以市场需求和体现店铺功能为主；二是对供货商的要求明确规范；三是以供货商的商品对店铺的贡献率确定对零售商付款的时间，有明确的标准，绝不拖欠；四是没有不合理的利益要求。要求供货商的促销支持，都有事先计划和写入合同中。这样与供货商良好的合作关系，使他们在与中国的连锁企业竞争中占了上风。可见，良好的合作关系是连锁企业之间竞争的利器。国外连锁企业能这样做到，是因为他们有周密的计划和严格的管理，这就是中国的连锁企业要学习的，不在这方面下功夫，就不能使供货商感到方便、放心，他们的利益离不开你。商业企业间的竞争需要供货商的支持，合作越好，支持越大，竞争力就越强，其道理就在于此。一些连锁企业把与供货商的合作当作企业可以无代价获取的“金库”，他们终将被供货商剥夺市场竞争的资格。

４．连锁商业不是投机产业

我国连锁商业的发展过程中，确实在一些地区中有一些人连锁商业当作可以获取暴利和“包装”（如安排下岗人员等），筹款集资，低成本或无代价获得商业网点，并认为一量有连锁店开出就可以用供货商的商品变现资金去求得更大的发展，获得更大的利益，而面对连锁商业是一个专家化、细节化并且是长期的艰苦性的产业特性没有认识，缺乏管理，缺乏对连锁企业各个环节特别是总部采购的控制，最后使连锁企业统一采购原则异化为统一于个人和小团体回扣利益原则，导致商品和资金的周转不灵，连锁企业的崩溃也就势在必然。而在这种崩溃之中，投机者仍然可能已获得了很大的利益。当着“破庙里的富和尚”，然而他们留给社会的是什么呢？企业倒闭，员工下岗、合作者和投资者资产的流失、债权人无法讨回的债务和对社会安定的破坏。因此，我们说，连锁商业必须要消除投机者，准备要进入连锁业的人要想清楚了，绝不能投机，否则将危害社会，自尝后果。

５．连锁商业必须要完成对品牌供货商从销售带动支品牌主导的转变。

连锁商业要完成从销售带动到品牌主导的转变，实际上在品牌供货商选择零售商到来的时代中，在商业中最具备综合的实力来选择供货商并主导供货商经营行为的是连锁商业。但要清醒地认识到，连锁产业与品牌供货商之间选择的竞争焦点是品牌，如果连锁商业只成为品牌商品的零售商，那怕是规模很大的零售商，而不影响到品牌商品本身对市场需求的适合，那么连锁商对品牌供货商来说只是一台大马力的“销售机器”，而掌握与操纵这台的人是品牌供货商，就象我们在中国市场上已经看到的那样，许多连锁商之间的竞争已经演化成一个同类商品两个著名世界品牌的竞争，竞争的操纵者是这些品牌公司，在这种竞争中连锁商业常常是被动的受害者。因此，连锁商业必须要完成对品牌供货商从销售带动支品牌主导的转变。所谓品牌主导不仅只是开发连锁商业自己的中间商品牌商品，还在于连锁商业要参与品牌供货商的功能开发，市场开发，并逐渐做到对品牌商品的“开发”起主导的、决定的作用。

为了实现这种转变，连锁商业必须要尽快建立适应连锁商业发展的信息系统，并能有效运作信息系统的功能，为连锁商业对供货商的品牌商品的功能与市场开发中起主导作用，提供最有力和最可靠的市场信息保证。同时，对任何由供货商提供的品牌商品的销售和促销配合，其计划都是由连锁商业来制定和实施，不要求供货商参与制定，而只求作出由连锁商业计划规定的促销配合。连锁商业对供货商品牌商品主导作用的努力还有方方面面，但首先要做到两点，否则连锁商业对供货商品牌商品的影响作用就不可能是决定性的

欧尚：在下一盘大棋？

知名度远不及沃尔玛、家乐福的欧尚超市2018年年底“火”了一把。

有媒体爆料称，来到中国已经有二十多年 历史 的法国第二大零售商将要把欧尚超市全部交给大润发，“欧尚超市”退出中国。

消息的确吸引眼球，但却不是真相。

大润发董事长黄明端称：没有这种说法。“我不知道哪来的消息，欧尚没有退出中国。”黄明端说，“事实是欧尚大润发进一步整合，大润发将协助欧尚升级改造信息系统和供应链整合。”

真相是，欧尚超市要加快与其兄弟大润发的整合步伐，尤其是在供应链上，把两个品牌或者说原本两个独立运营的供应链体系，整合成一个高效的供应链体系。

龙商网超市周刊调查显示：最近几年，欧尚门店陆续在转归大润发经营。2016年，大润发“接收”欧尚中国3家门店。日前，大润发开始协助改造欧尚中国华南地区5家门店的信息系统和供应链整合。

“大润发和欧尚都是高鑫零售子公司，这属于子公司之间的经验分享和整合。”黄明端说。

欧尚退出中国“谣言”，一方面有些蹊跷，但背后彰显了欧尚和大润发市场布局的“阳谋”：

从控股大润发，再到成立高鑫零售，最后引进阿里巴巴投资，欧尚超市在其五十七年的“叫卖生涯中”，来到中国二十余年间，从一个传统零售商嬗变成一个投资者、整合者，未来似乎要下一盘大棋。

在中国，欧尚表面上看是一家零售公司，其背后则是一家长袖善舞的投资者。

1961年，第一家欧尚商店在法国诞生，它在经营中首次将“自选、廉价、服务”三者融为一体，由此，欧尚成为世界超市经营先驱者之一。目前，作为世界著名大型超市经营者之一，欧尚已发展成为年营业额281亿欧元，在世界上14个国家拥有1300多家店，员工超过135000人，是目前法国主要的大型跨国商业集团之一，也是世界500强企业之一。至今它还算是一家家族企业，法国米里曳家族控股 83.78%, 雇员持有16.22%的股份。

1997 年4月上海欧尚超市有限公司正式成立，这是一家以经营大型综合超市为主的中外合作企业。1998年，欧尚将其亚洲总部迁至上海。1999年7月 18 日，在上海的中原小区开设了中国第一家、世界上第209家特大型综合超市，从而揭开了欧尚集团公司在中国发展的序幕。为了便于在亚洲和中国的投资，法国欧尚集团于2001年在香港组建了欧尚（中国）香港有限公司。

之后，欧尚开始向全国扩张，进入江浙、北京、成都等地。不过到2017年为止，核心经营范围还是在华东，共拥有51家门店，其他地区总共26家。

1996年，润泰集团设立大润发流通事业股份有限公司，在台湾和内地拓展零售业务；1997年，润泰集团在大陆成立大润发公司；1998年7月，在上海开设了第一家门店；2000年底，润泰集团引入了同样寄望在内地拓展市场份额的法国欧尚集团。并于12月，欧尚集团与润泰订立合营协议。润泰集团将台湾大润发67％的股份转让给欧尚集团。同时，双方在香港设立了一家控股公司，以欧尚和大润发两大品牌推进在内地的卖场业务。

根据当时的股权协议，润泰通过控股公司持有内地大润发66.38％的股权，欧尚持有大润发33.62％股权。同时，欧尚直接持有欧尚中国67.2％的股权，润泰则持有欧尚32.8％的股权，由此双方实现交叉持股。

2000年，双方在香港设立了一家控股公司（高鑫零售），以欧尚和大润发两大品牌推进在内地的卖场业务。2011年，高鑫零售在中国香港上市，目前总市值825.18亿港元。

公开资料显示，高鑫零售的股东为4个，分别为吉鑫控股（51%）、欧尚零售（9.71%）、润泰集团（8.46%）、个人持股的尹崇尧（7.84%）。其中吉鑫控股股权结构是欧尚占51%，润泰占49%。算上润泰集团总裁尹衍梁之子尹崇尧的润泰系股份，润泰系持有大约60%股权，是高鑫零售的控股方。

2017年11月20日早晨，港股上市公司，中国市场排名第一的超市——高鑫零售发布公告：全球第一大零售体阿里巴巴拿出224亿港币，约28.8亿美元，收购高鑫零售36.16%的股份。

阿里巴巴集团、法国欧尚集团、台湾润泰集团进行全面战略合作。

这也预示着以欧尚为核心的高鑫零售开始未来整合步伐，是借阿里巴巴在数字化新零售的经验及技术，开始深度整合欧尚和大润发。

欧尚中国对龙商网超市周刊表示，高鑫零售目前正处于 探索 新一代零售商业模式的转型中，此举主要是为了更好地经营，加深欧尚和大润发的深度合作，借鉴双方的优势和经验，特别是大润发在华南地区拥有完善的物流体系和强大的采购能力。

2004年8月，欧尚中国与大润发在上海成立一家上海欧发管理咨询有限公司，用以开发自有品牌，并取得了不俗的成绩。根据高鑫零售2016年财报披露，很多独家品牌商品表现突出。例如，专营百货类、家纺及餐桌用品的品牌“Actuel”销售额增长88%；小家电品牌“Qilive”及家居服饰品牌“优纺”的销售额同样取得双位数增长；箱包及旅行用品品牌“Airport”及运动品牌“Cup’s”与2015年相比销售额翻倍增长等。

此后直到2016年，双方在业务上又有了交集。据高鑫零售2016年年报显示，欧尚与大润发在2016年1月启动了设备联合采购项目，在2016年一整年双方推出24个联采项目，包括货架、烘焙设备、地砖等项目，为其减少了8%的成本支出。

从高鑫零售2016年年报披露的信息来看，大润发在山东拥有近30家实体店和一个区域性配送中心，其采购规模和物流系统有效改善了被转移欧尚门店的供应链。转移后，门店拥有的产品种类及价格均得到改善，带动销售额和来客数均获得了双位数的增长。受此影响，2016年11月和12月，欧尚沈阳店和大连店也都交由大润发接管。

2017年6月1日，高鑫零售又成立欧尚与大润发的中国共同采购部，并于6月份开始启动，由大润发商品部总经理吕国铭与欧尚中国区采购总经理苏德华担任共同负责人，范围是先将百货与杂货纳入共同采购部，在此基础上，再将生鲜（例如原材料等）纳入；7月开始执行区域共同商品的采购，大润发区域采购部负责欧尚系统共同商品的谈判。

业内人士认为，欧尚中国和大润发采购部的合并意义重大，这也是高鑫零售在香港上市后迈出的实质性一步，之前双方仅仅停留在财务报表的合并。

在龙商网超市周刊得到的一份《欧尚和大润发决定整合力量的公告》中称，欧尚仍是高鑫零售的最大控股股东。之前欧尚华南五家门店的转型是公司全面整合的区域试点，即将开始的公司全面整合，会保留欧尚的品牌、法人实体、员工劳动关系和新业态。三大核心整合原则如下：由大润发董事长黄明端先生统一领导；统一的决策流程；整合后推出激励计划。据了解，全面整合将从中国农历新年之后开始，目前来自欧尚和大润发的100多位员工已经共同开启工作。

大润发董事长黄明端说：“只要能发挥效益最大化，作为集团旗下两个品牌之间更换是很平常的一件事情”。

据消息灵通人士向龙商网超市周刊透露，欧尚中国内部通知中提到的“高鑫零售目前正处于 探索 新一代零售商业模式的转型”实际上指的就是和阿里巴巴的新零售合作，目前双方的新零售融合也有了很多实质性进展。旗下大卖场大润发数码化转型，目前内地约400家大润发门店已完成改造，通过淘宝中“淘鲜达”提供超市货品的网购服务，日均线上订单可约2000单，高峰期可达5000单。

根据高鑫零售财报显示，2018年上半年，首家淘宝心选门店在上海大润发门店开出；双方合作的首个天猫智能母婴区也是在上海一家大润发门店先行试点；结合阿里巴巴与大润发的资源，双方还打造了零售新品牌盒小马。此外，在与苏宁的战略合作上，高鑫零售也是以大润发门店的家电产品供应为主要形式。

就欧尚方面而言，今年3月，高鑫零售曾发布公告称，阿里全资附属公司淘宝软件与欧尚中国及大润发中国分别订立了欧尚实施协议及大润发实施协议，后两者将于门店内采纳“淘宝到家”模式。随后欧尚推出了定位为“随点随送，1小时到家”的O2O项目欧尚到家。

业内人士看来，数字化脚步的加快也是为了将欧尚和大润发整个供应链充分整合的前奏。一位零售业研究专家表示，只有在大数据和云计算以及线上线下融合，将使供应链更加高效，对商品品类管理、消费者管理、门店运营，乃至两个不同企业间文化的深度融合，都带来深度变革。

法国欧尚和中国台湾大润发从成为一家人那天，并且共同投资成立“高鑫零售”开始，就一直走在融合的路上。而阿里巴巴的的参股成为第二大股东，让“真正成为一家人”共享资源，让零售变得更加高效，占据中国零售的最前沿，成为一种可能。

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