企业贷款为什么要转第三方？

企业在银行的贷款进行转型需要什么资料

1、公司必须是经工商行政管理机关核准登记注册的企业；2、公司是有固定的经营场地，有必要的经营设施，实行独立核算，自负盈亏，自主经营、独立承担民事责任的企业；3、公司有健全的财务会计制度，贷款时需向银行提供企业经营情况表，提供统计报表；4、公司遵守国家法律、法规、政策，依法经营；5、公司行业国家政策允许，鼓励发展的行业。百度有钱花APP帮您解决资金周转难问题，最高一次可贷30万，30秒极速批款，根据您的具体需求提供个性化服务，建议您下载百度有钱花APP进行体验。

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小额贷款公司如何转型

“我们符合转为村镇银行的条件，但却不想转。”8月23日，省内某小额贷款公司负责人告诉记者，这几天部分小贷公司正在向省政府金融办汇报，希望转制为金融公司。

允许小贷公司转制村镇银行，本是为缓解小贷公司的资金缺乏难题，可为何小贷公司都不愿转为村镇银行呢？

小贷公司“断粮”问题难解

2009年6月30日，我省首家小额贷款公司开业。截至今年6月底，我省共有134家小额贷款公司开业。从成立之初，小贷公司就遭遇到资金链断流的难题。

2010年8月，针对小额贷款公司放贷资金缺乏的现状，省政府办公厅印发关于《进一步规范和推进小额贷款公司试点工作促进县域经济发展若干补充意见》的通知，放开对小额贷款公司注册资本金上限限制，允许符合条件的小额贷款公司在开业满一年后实施增资扩股；对三年内合法经营、业绩优良、无不良信用记录的小额贷款公司，优先帮助其改制“升级”为村镇银行。

由于村镇银行可以合法吸储，一旦能够改制为村镇银行，小贷公司“断粮”难题似乎可以迎刃而解。这条转制之路也被不少民间资本视为进入金融行业的一扇门。

但时隔3年以后，很多小贷公司仍然没有找到“断粮”的破解之道，他们并不愿转为村镇银行。“首批开业的5家小贷公司经营了3年以上，到今年年底将有10家‘到期’，明年、后年‘到期’的小贷公司将有更多。但至今，全省没有一家小贷公司转制成为村镇银行。未来的出路在哪里？首批5家转型能否成功，关系到能否给其他小贷公司带来更多经验和借鉴。”该负责人毫不讳言。

村镇银行只是看起来很美

不愿转成村镇银行，主要原因是公司股东担心失去控股权，村镇银行网点少，吸储难，无法摊薄成本等。

“转为村镇银行，要求商业银行控股，并作为主发起人。控股权是所有小贷公司股东最担心的问题，他们不愿意交出股权，由别人来控股。”采访中，该负责人透露，除此之外村镇银行还要投入巨额资金，而小贷公司注册资本全部来源于股东，一旦改组，存款和资金来源不确定，风险很大。

与此同时，村镇银行目前普遍面临着网点少、吸储难、认知度不高、产品创新能力不足等问题。我省至今已有37家村镇银行。按银监会规定，每个区县只能成立一家村镇银行，且不能跨区经营。网点少带来的直接影响，就是吸储的压力。

“举个简单的例子，网点少，储户在外地取款只能跨行，跨行就要被收取手续费，这笔费用如果总让储户承担谁也不愿意。”赣州银座村镇银行工作人员称，尽管目前一些村镇银行推出了“跨行取款免收手续费”等措施，来吸引存款，但很难缓解存款压力。

此外，村镇银行的存贷比（即贷款总额除以存款总额的比值）红线是75%。要在监管红线之下，如果村镇银行的存款水平上不去，即使有资金，村镇银行一般都不敢放贷。吸储的压力和放贷的严格监管，减弱了村镇银行对于小贷公司的吸引力。

“以前银行更多依靠贷存间的利差来盈利，现在商业银行拼抢存款、贷款、理财产品……竞争已经变得异常激烈，基于存贷差的垄断利润在不断下降。银行必须靠提高服务水平赢得客户青睐。村镇银行网点少，很难做到这一点，也难以摊薄经营成本。”某小贷公司负责人称。

小贷公司更愿转为金融公司

有5家小贷公司表示，目前更愿意转制为金融公司。省政府金融办也认可了“小贷公司未来继续安心做小额贷款”的做法。有小贷公司总经理分析说，金融公司一方面可以通过银行间市场借款，享受筹资的“批发价”，另一方面能争取大型金融集团注入资金，还可以吸纳大客户的大额存款，同时也专注于小额信贷，这是小贷公司的“老本行”。

记者获悉，全国来看已有少数小贷公司依靠母公司上市，但还没有小贷公司单独上市。只是，我省的小贷公司要走上市的路子，还需要政策上更多支持。

业内人士向记者透露，未来全省可能借助国务院支持赣南等原中央苏区振兴发展契机，出台一些政策，给予小贷公司减免税收等多项优惠。

商业银行信贷管理如何转型

商业银行信贷管理如何转型呢?在转型中要注意什么呢?下面来借鉴下!

在利润增长放缓、不良贷款连续反弹的背景下，国内商业银行调整自身经营战略与管理模式尤为迫切。信贷资产是国内商业银行资产的主要构成部分，信贷管理转型自然地成为银行整体转型的重点。那么，如何看待商业银行信贷管理转型、怎样转型，成为当前银行业必须回答的问题。银行内训为你详细讲解商业银行信贷管理。

一、实施全面信贷管理

信贷风险管理向全面信用风险管理转变。商业银行顺应客户需求，产品日趋多元化，因而在信贷管理方面亟待拓展视野，实现信用风险全覆盖。政策制度方面，逐步将信贷政策范围扩展为信用组合政策，将客户涉及信用风险的信贷业务、类信贷业务、投资理财等业务统一纳入信用组合政策范畴，并针对客户不同类型的用信需求建立差别化的政策维度和导向。风险监控方面，建立覆盖境内外、表内外、母子公司的全面信用风险监控体系，实施信贷、类信贷、投资理财业务的信用风险统一监测预警。

按照“以客户为中心”的原则，扩展信用风险监控范围，以问题为导向，归类分析表外、类信贷业务风险成因和管理薄弱环节，提出风险防控措施。商业银行可运用大数据理念和技术，充分挖掘银行内外数据价值，增强风险识别与预警的能力。对不良、逾期和欠息客户，大额授信客户，以及重点行业、重点区域、重点机构进行分类监测，提升监测的专业性和针对性。金鹰系列课程为你分析银行信贷管理转型方向。

被动应对向主动的结构调整转变。未来信贷管理不宜局限于被动“守底线”，而要前移工作重心，主动分析市场，按照风险收益平衡原则，从战略上合理确定信贷资源分布格局，发挥对信贷结构调整的引导作用。政策制度方面，提高信贷政策针对性。结合“十三五”规划、国家重大战略实施、银行自身风险偏好和转型发展方向，及时完善信贷政策，明确信贷投放重点。研究合适的进入时点、判断适当的'退出时机和方式，从行业、区域、客户和时点等维度提出清晰的政策指引。主动把握新常态下的业务增长点，持续促进信贷结构优化。风险预警方面，强化风险的前瞻性预警。梳理信贷流程中的主要风险点，确定监测重点，并对风险信号实行分级管理，建立风险强制退出机制，提升精细化管理水平。对提出预警提示的客户，进行跟踪管理，督促风险化解处置，在过程管控中，树立风险政策制度的权威。

块状管理向全流程管理转变。多年来，国内商业银行信贷管理多是“块状”模式，存在整体统筹不够的问题，有的环节多头管理，有的环节少人问津。因此，商业银行需实行信贷全流程管控。管理架构方面，落实“三道防线”联防联控机制，形成风险管控的合力。信贷经营部门要切实承担经营风险的第一责任，既要不失时机拓展市场，做好营销工作，又要果断决策，对于出现的风险苗头，及时化解和退出，把第一道防线做成市场拓展的“实线”，同时也是风险管理的“实线”;信贷管理和审批部门要切实把控实质性风险，发挥对客户“再看一眼”的作用;审计监察部门作为“第三道防线”，要加大监督检查和问责力度，从更高角度俯视信贷经营和风险管理中的深层次问题，并提出建议。

政策制度方面，按照“以客户为中心的环式管理”基本思路，实现信贷各流程环节工作目标、标准规范、形式要件统一，提升信贷体系的集约化水平。要以客户尽职调查评价报告为基础，整合其他内容，作为全流程统一要件，“以贷中促贷后”;区分存量新增客户和业务类型实施差别化客户调查，“以贷后促贷前”;贷后检查与授信准备工作统筹安排，实现存量客户贷后管理与贷前调查、贷中授信申报环节的信息共享与互通，“以贷后助贷中”。

二、做好信贷管理转型的保障工作

加强信息系统建设，增强大数据分析能力

一是做好信贷相关信息系统的开发、优化工作，搭建“看得清、管得住”的系统平台。从“看得清”的基本功能要求入手，通过对操作流程监控，捕捉信贷违规及未尽职的信息，为非现场检查提供依据。从“管得住”的基本功能要求入手，将管理要求嵌入流程环节，通过流程再造实现对客户、产品、机构、岗位等的授权管理、规则管理、流程管理，全面落实信贷政策、制度等。银行内训课程为你详细分析银行信贷转型保障工作。

二是搭建信贷大数据基础平台。将客户、债项、资产质量、押品等信息进行归集，构建大数据工作环境;对于大量的非结构数据，重新设定数据治理结构，建立数据采集、处理等一系列管理制度;提升数据收集、清洗、挖掘、应用、评估效率。

三是建立信贷大数据“工具箱”。将信贷专家和大数据技术专家的智慧结合起来，研发和推广大数据分析模型和技术，为信贷经营管理人员特别是一线人员提供好用、管用的大数据实战工具。

加强队伍专业化建设，提升管理能力

一是细分岗位、明确专业要求，培养专业化队伍。首先，对从事信贷业务各类人员进行岗位细分(如客户关系管理、授信方案制定、信贷评估评价、计量技术研发等)，针对不同岗位明确适岗标准。其次，加强系统培训，通过推行全覆盖培训和岗位资格准入制度，进一步提高信贷管理制度规范化水平和便捷使用程度，使信贷人员能够及时补充更新履岗所需理论知识，提升业务实践技能和合规操作意识，提高履职能力。同时，充实、稳固客户经理、风险经理队伍，提升全行监控预警人员、贷后管理人员、押品管理人员等的专业化水平。

二是优化考核评价机制，完善信贷责任体系。持续完善信用风险管理综合评价机制，强化结果运用，逐步与信贷资源配置、审批授权、拨备计提等挂钩，不断夯实基础管理。强化“放出贷款能收回”的考核导向，研究以贷款回收额、贷款回收率等指标进行绩效评价，促进业务营销与风险管理有机融合，完善激励机制。同时，要建立“风险管理进党委”的机制，一把手要组织研究全行风险资源的配置和考核;落实经营条线的风险管理责任;理顺责任认定的机制，坚决惩治和防范道德风险，同时要保护一批勇于开拓，敢于担当的经营管理人员，责任认定要准，追究要狠，强化对信贷经营管理的警示约束作用。

三是持续推进信贷文化建设，培养人员信贷管理意识。按照“顶层设计、全员参与、持续推进、与时俱进”的思路，细化信贷文化建设方案。总结提炼健康信贷文化的核心，加大宣传力度。以培训教育为抓手，通过大量的案例警示反复强化，促进健康的信贷文化深入人心，转化为员工尽职履责、合规守纪的自觉行为。

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