新增3000亿贷款？

八成佣金给骑手，美团外卖在下一盘“更大的棋”

如果说疫情给市场经济按下“暂停键”，那么对餐饮行业则一定按下了“删除键”。

“居家”生活让一众餐企面临着“门可罗雀”甚至是关店的危机,餐饮大佬西贝餐饮董事长贾国龙那段“账上现金流抗不过3个月”成为餐饮行业真实写照。

疫情让餐饮行业的寒冬比任何一个行业都要漫长和寒冷。

现金流和供应链是餐饮企业的生命线。线下门店关闭，即使开放外卖业务，但依然很多人选择自己做饭，外卖单量和以往门店单量不可同日而语，更难以保障现金流的正常运转。

另一方面，疫情导致封路、延迟交易，让产业链上游的复产效率低下，就算门店开了，也可能出现生意来了，但没菜可上的窘境。

餐饮对于整个国民经济的重要性不言而喻。疫情之下这些自负盈亏的餐饮企业要如何实现断臂求生？几乎同一时间，美团发布了新一季度财报。从财报数据来看，餐饮行业正发生微妙的转机，美团外卖正在通过自己的方式帮助餐饮行业复苏。

整个2019年，美团外卖交出了一份不错的成绩单。

在3月30日美团发布的2019Q4及全年财报中显示，美团的业务正在持续增长，总收入同比增长49.5%。其中，来自餐饮外卖业务的收入，则一年之内增长了38%，达到了3927亿，增幅最大。

可以见得，人们的生活持续改善，也让美团得以实现“帮大家吃得更好、生活更好”的使命。

但外卖订单的收入增长，并没有带来可观利润，由于支付给外卖骑手的成本相应增加，该业务依然处于高投入状态。 在财报中显示，餐饮外卖的销售成本相比去年增加35.7%，由329亿元增加至446亿元。此外数据显示，八成外卖佣金被用于支付骑手费用。

很多人认为，骑手的收入来自于消费者点外卖时候额外支付的配送费，其实不然。配送费在多数情况下不足以承担骑手配送成本，不足的部分往往是平台在额外补贴。

这些补贴就来自外卖佣金。 选择自己配送的餐饮企业，支付给美团外卖的佣金在3%-4%之间，但如果通过骑手配送，则需要支付15%至21%的佣金。从财报可以看出，这些佣金主要被支付给骑手工资，整个2019，美团外卖平台的骑手达到399万人，这些人背后的工资，都需要通过这笔佣金支付。

值得玩味的是，外卖出现亏损的同时，美团外卖反而加强了对骑手成本的投入。在疫情爆发期间，美团外卖反而新招募了45万骑手，这些骑手大多是来自受疫情影响的生活服务业和制造业的转移劳动力。

外卖骑手，已经成为解决就业的选择之一。 仅在2019年美团发布的《外卖骑手就业扶贫报告》中就显示，美团骑手中有25.7万人是建档立卡的贫困人口，通过成为骑手，脱贫比例达到了98.4%。

骑手对于外卖的重要性不言而喻。疫情爆发后，美团外卖也一定程度上受困于餐饮行业的困境，但对于骑手这项硬性成本反而提高了投入，更是一种冷静而果敢的做法。

困境之中，唯有冷静应对，才能找到杀出重围的突破口。骑手不仅是中国城市生态中必不可少的一环，在疫情中更是“摆渡人”一般重要的存在。

正是因为深知如此，美团外卖才格外“慷慨”，吸纳了更多的骑手，不为创收，只为帮助餐饮企业复产和 社会 秩序的长期稳定。

外卖骑手在疫情中成为了“城市摆渡人”，美团外卖则成了餐饮行业复苏背后“无形的手”。

所有的长远发展，都需要短期的庞大成本支出。从财报上外卖业务收入增长就可以看出，美团外卖实际上完全有希望实现盈利。但美团选择了放弃短期利益，在疫情期间反而增加了不少成本投入项和金额。

除了上文提到的新招募骑手45万人，美团外卖还在商户侧提供低息贷款、流量和返佣支持。

比如，和江苏银行、天津银行等银行合作，美团外卖给全国各地商户提供了七至八折的优惠贷款，高达200多亿元额度。

再比如，针对湖北地区的到店餐饮、本地生活服务商户，美团提出了减免佣金的举措。而那些全国新合作及续签的，则延长年费有效期两个月。

当然，很多商户面临的不仅是资金方面的困难。疫情给餐饮企业的数字化转型也按下了快进键，倒逼企业们为了生存必须进行更高效的线上化运营。对于优质外卖商户，则提供3%至5%的佣金返还，返还后的佣金直接打入美团账户，可以用于线上营销和流量推广，进一步促进餐企的数字化改革。

在货源、时间、资金都紧张的状态下，美团外卖此前建立针对B端餐饮商户数字化升级的快驴业务也派上了用场。快驴进货在加大商户复工期间的供应保障，承诺供应链“保价不断货”，最快七小时送达。

授人鱼不如授人以渔，为此美团大学增加了疫情期间的免费培训课程。课程内容主要针对食品安全、安心复工、无接触运营、以及疫情期间的财税、金融和用功政策解读，从最前端指导商户复产复工，专危为机。

此前所一直构建的美团外卖本地生活服务生态系统，也在疫情的危急时刻得到验证。在B端业务的快驴业务和餐厅管理系统、金融方面的生意贷和美团支付、订单配送上的美团配送、用人端的馒头招聘和美团大学，庞大的外卖兵阵得到了系统化练兵的机会。

整套体系背后浮现出了美团外卖的蓝图： 为整个餐饮生态基础建设升级而努力，长远利益高于一切。

对于短期利润的舍弃，坚持如一的长期主义，也是成为了真正能够决定企业去留的唯一标准。美团外卖也在用自己的例子，让更多餐饮企业意识到，这不是一场只关系到自己生存的疫情之战，而是一个自我历练升级的 历史 机会。

疫情让餐饮行业严重受挫,但并不意味着餐饮业将从此消沉,而是更可能加速餐饮行业的新时代转型。

美团外卖所增加的投入，让餐饮的互联网化和本地化更加突出，也让其和餐饮企业的绑定更加深入，这不仅是个急难时刻的短线策略，当然也有长线作战的考量。财报，只是对过往的阶段性总结，美团外卖对餐饮企业的改造还在持续进行着。

此外，眼下新基建正当时，疫情也让各行各业的新基建发挥的作用得到充分验证。

以美团外卖为例，在疫情期间为消费者提供无接触配送、无接触安心送，投放智能取餐柜，提高骑手收入、接纳更多的就业人口、为商户提供贷款和数字化流量及服务支持，这些无不体现出了“新基建”一般的存在和魅力。

对于美团外卖来说，虽然短期有财务压力，但是长期看，美团外卖所做的事情是让整个生态有更强的、对抗漫长寒冬的能力。

疫情过后，相信外界对于美团外卖的价值衡量将从短期的收入和盈利，也将转变成长期的市场和 社会 价值。

一成价格拿地，低息贷款185亿，上海为什么要支持特斯拉？

今天我们就来为大家解答一下一成价格拿地，低息贷款185亿，上海为什么要支持特斯拉？最近特斯拉维权事件闹得沸沸扬扬。在事情揭晓之前，我们暂时不对事情的原因进行任何推测，今天想谈谈上海为什么支持特斯拉。特斯拉超级工厂落户上海，其中上海市政府的作用非常重要。

特斯拉建设工厂的土地价格只有市场价格的十分之一，而且特斯拉获得了185亿元的低息贷款，这笔贷款的利息有多低？利率仅为3.9%。也就是说，低于我们部分住房融资利率。那么特斯拉作为美国企业为什么要支持它呢？特斯拉作为鲶鱼刺激了国内新能源汽车市场，2021年特斯拉的鲶鱼作用已经显现，很多自主品牌的纯电动车型表现出了极强的产品力。

特斯拉可以带动上下游产业链的发展，特斯拉很多车型的零部件在国内购买并推进的就业和经济增长不容忽视。目前，特斯拉供应商包括动力传动系统、电动驱动系统、充电、底盘、装修等数百家，一半以上是中国企业。特斯拉和上海签署了赌博协议，规定特斯拉在未来5年内向上海投资至少140.8亿元，特斯拉从2023年开始需要缴纳高达22.3亿元的税金，特斯拉对上海经济起到了一定的推动作用。

与上海相比，国内其他城市更多地支持国内汽车企业的发展，合肥赌博长期以来签署了70亿元股权融资。广州将40亿元投资于鹏汽车，将鹏鸟的制造基地落户广州。特斯拉的确有促进国内新能源汽车产业发展的目的，但自主品牌也能迅速增长，使好的本土汽车企业变得更好，坏的被淘汰，从而优化整个中国的新能源汽车市长/市场结构。

韩国政府将如何援助被萨德影响韩企？

据9月28日报道，韩国财政部27日表示，对于因韩国部署“萨德”系统而受到影响的韩国企业，将对其提供税收优惠和贷款。

报道称，韩国政府计划允许免税店运营商及其他在中国经营的零售商递延全部或部分公司所得税及增值税，递延期限最长九个月。此外财政部还将向因韩系车在华销量下降受到冲击的汽车零配件制造商提供低息贷款。

韩国财政部称，将向在华销售业绩下滑的韩国汽车零部件制造商提供低息贷款。这些贷款将由韩国进出口银行和韩国贸易保险公司等机构进行政策性融资。韩国财政部27日同时宣布的还有关于旅游业的推动计划。

据韩国9月27日报道，受“萨德”影响，仅今年韩企就受损8.5万亿韩元(约合人民币495亿元)。

在“萨德”问题上，中国外交部多次表达严重关切和坚决反对，韩方对此也非常清楚。关于两国间的经贸合作和人文交流，外交部曾表示，中国持积极开放态度，但同时合作交流也需要民意基础。

200分!金融风暴中涉及花旗银行的内容。

金融风暴中的花旗银行

2008年09月18日 来源：多维网论坛

又是一个令花旗银行难堪的日子，2008年第二季财报7月18日公布花旗净亏22亿美元。曾 成功予警花旗将大幅降低红利而一举成名的女分析师维特丽 (Meredith Whetley)虽然没有象上季度那样给花旗作营利予测，但这样这样的结果并不出人意料。自从次贷魔咒缠身以来, 花旗在2007年第四季度减记181亿美元, 结果造成近200年历史上最高季度净亏98亿美元。而后又在2008年第一季减记了120亿并净亏50亿美元。第二季度34亿美元的减记相对较少, 然而在2007年底花旗共有550亿美元次贷债卷, 那么花旗应还有200多亿美元悬在头上。另鉴于复杂的经济走势 -- 石油，信贷，就业，房市，和通涨等等, 华尔街分析师宣称, 花旗在个贷和信用卡方面的坏账将会逐渐显现,可以预料2008下半年和2009年的道路仍将充满荆棘。 近半年来花旗股票日交易量牢据华尔街榜首, 股价从2006年12月每股57美元一直跌跌不停, 到2008年7月初仅存16美元上下。

普林斯(Charles Prince) CEO生涯嘎然而止

这家创始于1812年的银行应该是美国金融的旗舰。其金融产品覆盖众多领域，从消费者金融到企业金融，从信用卡业务到投资业务，几乎无所不有。其有38万雇员分布于世界一百多个国家。花旗银行可以说是中国人最为熟悉的外国银行。作为历史上第一家开拓中国市场的洋行，1902年就在上海挂牌营业, 由于政治因素40年代末撤出大陆后, 于1984年又作为第一家外资银行重返中国。

得益于多元化的地缘分布及产品配置，花旗的营利记录始终是同业中的娇者。就在一年多前的2007年第二季度，当时的CEO普林斯(Charles Prince)自豪地宣布了史上最好的季纯利－62亿美元。这位在花旗效力了20多年的企业侓师是前犹太老板CEO威尔(Sanford Weill) 多年的忠诚副手和法侓顾问, 在多次兼并战役中, 赢得威尔的赏识。自从普林斯2003年10月被威尔力荐为CEO以来，此时可以说是普林斯CEO生涯中最辉煌的时刻。身材高大的侓师具有无比的口材,他的演讲象在法庭上的最后陈述，清淅明快并富有说服力。可叹好景不长，次贷危机在2007下半年开始凸显, 花旗帐上的次贷债卷市值迅速蒸发, 对普林斯执掌能力的怀疑从四面袭来, 花旗股价开始有跳水苗头。

董事会当机立断作出的决择是弃普林斯保花旗保股价。2007年11月2日, 星期五，华尔街有消息称花旗董事会将于周日召开紧急会议。果然,下个周一早上普林斯发表声名,承

担失败责任并引疚辞职。虽然花旗给他的金降落伞(辞退补偿）应该在1亿美元以上,但如此暗然出局是任何CEO的恶梦。华尔街对普林斯的功过评价还算公正, 在花旗近10几年的迅猛扩张兼并后，有些交易员和部门的行为近乎走钢丝。花旗在欧州，美国，和日本陆续遭受巨额罚款, 美国银管委甚至不允许花旗在纠改之前做任何兼并。走马上任后，普林斯以其侓师的得天优势，迅速亡羊补牢并规范制约机制。据传在日本他曾以标准的日式鞠躬行道歉礼。然而就象有些分析师谈的那样,他经验丰富并富有智慧，但花旗太大太复杂，他缺乏驾驭花旗的全方位灵性。威尔传下CEO交椅时也稍有担心，他采取了两个制衡措施,自己任董事长并提拔老资格的威鲁斯泰(Robert Willumstad)为COO。但不长时间，象所有CEO一样，普林斯开始不依赖威尔而做自己的决策，后来牢骚满腹的COO威鲁斯泰也于2005年离开花旗。更令人瞠目的是，花旗竟在接下来的一年半未任命COO。显然董事会迁就了普林斯，以为这样能让他更好地统筹决策。可想而知，没有COO来运作这样个大摊子，该何等疲惫。后来财务支出到了无法控制的地步，花旗投资人和华尔街对此提

出他们的担忧。至此普林斯才任命他多年的朋友渣斯(RobertDruskin)为COO。然而为时已晚，次贷危机给了普林斯致命一击。

潘迪特 (Vikram Pandit)临危受命

2007年12月, 花旗董事会宣布潘迪特(Vikram Pandit)出任CEO。潘迪特的经历是第一代移民典型的美国梦。今年51岁,出生于印度中产富裕家庭, 16岁来美读书，在哥伦比亚大学获电子工程学士和硕士，MBA，和金融博士。在任教于印第安那大学后，加盟摩根斯坦林, 逐步升任至机构证卷负责人。2005年, 由于理念差异, 被当时的CEO珀赛尔(Philip Purcell)解雇。怀材不遇的潘迪特从摩根斯坦林拉出一些志同道合者,创立一对冲基金。2007年7月花旗以8亿美元买下他的对冲基金, 他也由此进入花旗。2007年10月潘迪特被普林斯指派来收拾次贷的烂摊子, 普林斯是指望潘迪特在对冲领域的才干能使花旗度过这个难关。但上帝没给普林斯多少时间，1个月后普林斯被迫辞职。满脸书生气略带印度口音的潘迪特也决未料到, 又一个月后这个烂摊子鬼使神差地把他推到了CEO的大班椅。

作为规范程序，在普林斯辞职后花旗董事会组成CEO选任小组。对花旗来讲，理想的CEO应具备多方面金融领域的经验。然而进入小组视野的外部候选人中,有几位现职大银行或投行的CEO都是立刻婉拒了小组的橄榄枝。有一位经仔细权衡后，选择去了美林证卷。的确,花旗的现状让人信心不足并缺乏诱惑。其实花旗内部有一最佳人选－克林顿时期财

政部长鲁宾(Robert Rubin)。但他曾发誓不任金融公司CEO, 只作决策咨询。在那个周日，鲁宾不情愿地担任了临时董事长。关于花旗次贷损失的责任,作为当时花旗执行委主席的鲁宾说他不知花旗次贷债卷的运作情况, 而他的2007年薪为1730万美元，仅次于CEO。

在外部人选中，也有一人与众不同－摩根大通CEO兼董事会主席戴蒙(Jamie Dimon)。这个戴蒙可是花旗的元老。曾随CEO威尔一起打下花旗的天下。但他于1998年11月离开花旗，闲赋一年半后出任美国第一银行CEO，后通过兼并成为摩根大通CEO兼董事会主席。这位从小随希腊移民祖父在华尔街闯荡的哈佛商学院MBA，由于不满威尔把CEO的宝座给了普林斯，一气之下忿然离开。当他出任第一银行CEO时，从自己钱包里掏出2000万美元交给公司以表破釜沉舟之志。虽背负裁员CEO之恶名，蓝眼睛身材不高的戴蒙是华尔街最有才华的CEO之一。就拿眼前的次贷危机来讲,利用短期借款,来操作次贷债券获高回报是华尔街近年来的惯用作法，只是花旗陷的过深而以, 而机警的老江湖戴蒙闻到暴雨前的潮

湿, 他执掌的摩根大通尽力脱身，损失相对小的多。2008年至今,美股银行指数跌36%，而摩根大通股价仅降24%。但CEO选任小组还是放弃了争取他的想法, 原因令人浮想。恐怕是花旗与美少数民族的不解之缘，最后潘迪特进位成功。

路在何方

银行评级的核心指标之一是资金对总资产的比值,一般要在6%以上。为免降级和恶性循环, 花旗的首要动作是提高现金注入。这种时刻，多年的信誉沉积使花旗从中东和亚州很快获得300亿美元,又以增发普通股筹集105亿美元。另外，出售一些非主营业务拿到数百亿美。在节流方面,花旗降低分红41%。到2008年4月底，花旗的资金对总资的比值已达8.5%。这一组合拳下来，潘迪特才出了口长气。但潘迪特并不想恐慌性抛售花旗帐上所有的按揭债卷, 如果售价过低, 那不是他的最佳方案。

古往今来，或政或商，多要走一朝天子一朝臣的老路，谁都把自己所信任的人放在关键部位,潘迪特也不例外。他的第一步是业务结构重组，例如把原先的消费者集团部门重组为消费者银行、全球信用卡两个部门,并将以业务划分部门方法改为按地区划分,设立美加，拉丁美州，非洲，欧洲和亚太部等。潘迪特认为这样可减少官僚环节加快决策过程。接下来,几个伦敦加拿大的银行家和一些原来在摩根斯坦林的熟友进入花旗高管层。潘迪特具有东方人的宽容，对原高管未实行大清洗,除个别严重失职者被解职外, 多未受大冲击。原消费者集团有两个CEO, 犹太裔艾波(Steve Freiberg)负责北美,印裔邦咖 (Ajay Banga) 掌控国际业务。重组后艾波为全球信用卡CEO,邦咖为亚太区CEO。这样的安排对艾波也不算难堪，他原来就是北美信用卡CEO。而邦咖就有被贬之嫌，好在亚太区的金融业正处于空前膨胀增长期，是这位佩戴包头巾的锡克教徒建功立业的良机。

花旗可能会出售更多的非战略核心业务,潘迪特认为四个部门构成花旗的战略核心:信用卡，财富管理，企业金融，和投资。这四巨头在全球金融界各自占有举足轻重的地位。作为具有强烈投资风险意识的CEO，潘迪特会倾向于避开风险，这有别于花旗以前的策略。但高风险高回报，低风险低回报是金融界的定则，这是又强调高回报比(ROA)的潘迪特面对的挑战。如何优化资金投放，在何处增减资金将是考量他智慧的难题。

目前，潘迪特的另一重点是重塑企业文化和继续减支。花旗雇员特别是中高层拥有公司股票，近一年半以来花旗股票如蹦极般从57美元跌到16美元，毋庸置疑员工士气低落。另外花旗集团是通过多次兼并收购而成,没有一个传统共享的企业文化。加之部门与部门, 甚至本部们之间极其分散,有时员工在一起协同工作多年都不曾见面，全靠电话会议沟通, 这当然会制肘企业文化的构建。当然重塑企业文化这步棋是一软招，没有多少可衡量的硬指标, 但这是美国CEO的必读课。相对而言,节省开支到是当务之急, 机构庞大极易造成臃肿和效能低下。精明的潘迪特知道在信贷危机未解之前，现金流和收益的增长不会很大，但如能提高效益减少支出仍可增大益价比(P/E),从而推动股价上张, 必竟股东利益是CEO的终极目标。

从次贷危机 - 到信贷危机 - 演变为全方位金融危机

这次由次贷风暴引起的金融危机让华尔街遭受大萧条以来最严厉的打击。1997年的诺贝尔经济奖给了认沽权证，如果有最差诺经奖的话, 抵押贷款债卷及衍生物, 这所谓的金融创新应当之无愧成为侯选。

次贷危机暴发以来，全球金融机构已作出了约4000亿美元的资产冲减或损失;

2007年底由于次贷造成巨额减记, 花旗和美林的CEO被迫辞职;

2008年1月美国最大的住房按揭贷款银行Countrywide无奈被美州银行宣布吞并;

2008年3月贝尔斯登陷入财务困境，由于担心这个第五大投行的崩溃会在华尔街引起多米诺骨牌效应，造成可怕的金融灾难，美联储紧急调拨290亿美元协助摩根大通接手贝尔斯登。 这是美联储有史来破天荒第一次援手投资银行, 此举后来受到国会的调查听证;

美联储已陆续向金融市场投放9800亿美元的流动金，以舒缓迟滞的流动性;

2008年7月11日, 抵押贷款公司IndyMac Bank 被美监管机构接管，成为美国历史上第三大银行倒闭案, 其接管成本介乎40亿至80亿美元,可能是历来收购银行成本最高的一宗;

2008年7月13日,美财政部和美联储在两天的紧急磋商后，宣布对已陷入资不抵债两大半官方房贷机构(房利美与房贷美)采取紧救措施, 财政部提高对两房贷机构的信用额度,并承诺在必要时政府将出资购买两大房贷机构股票并出借资金,美联储也表示将给予两大机构特别融资待遇。两大房贷机构占美国按揭业半壁江山, 身系5.3万亿美元资产, 约等

于美国GDP的35%, 两家企业对美国和全球经济影响力远大于贝尔斯登。如果这两家公司垮台，极度疲软的美国房地产市场将面临崩溃的危险，而美国的金融体系也将遭受致命的打击。危机早已从次贷领域，演变为整个金融市场的危机。有分析师称可能有近300家银行会倒闭。

剑指美国金融政策

鉴于危机愈演愈烈，财长保尔森(Henry Paulson) 和美联储主席伯南奇 (Ben Bernanke)2008年7月10日在国会呼吁改革金融管理体系，加强对金融机构监督，并建立一个可处理大型金融公司倒闭的金融体系。

伯南奇和保尔森2008年3月对贝尔斯登的承救引出两个问题, 其一是有批评指出这是用纳税人的钱丞赎风险投资公司，进而变相鼓励冒险。“这不是我想再做的事情，也不是我一开始就要做的事情。”伯南奇在国会解释。这位前普林斯顿经济学教授和经济萧条问题顶级专家的意思是我别无选择。

此后，他们一方面督促金融机构迅速融资解困，并向金融市场提供低息贷款。但此非治本之计, 因此他们向国会建议整合现有金融管理机构，改变目前对投资银行与其他大型证券交易商监管乏力的状况, 并建议赋予美联储更多的职权，使其能得到金融机构的资料，在类似贝尔斯登事件出现时能够介入。保尔森还指出，银行要为自己的风险操作承担责任，大的金融机构也会倒闭。

多年来，美联储主要行使美国货币政策制订者的职能，财政部将提交的新方案要求给予美联储执行保护金融体系稳定的更广大职权。但人们都知道这类的立法需要时间,今年又是总统大选年,所以不奢望新法规会很快出台。

伯南奇和保尔森在三月份的精湛配合，堪称经典佳作。保尔森原为著名投行高盛的CEO,这位哈佛商院的MBA具有丰富的金融实战经验, 他与经济学者伯南奇的合作乃史上罕见的珠联璧合。如果他们未当机立断以290亿美元促成摩根大通接手贝尔斯登，而是与白宫国会进行漫长协商，其后果不堪设想,因为当时的金融形势十分紧张。从目前公开的资料看，国会不知道他们的确切举动，作为保尔森上司的布什总统也只知个大略。布什在当时一个安抚媒体的讲话中说： “保尔森周末也在工作…”。

最初的协议是摩根大通以每股2美元买下贝尔斯登, 后来摩根大通CEO戴蒙主动提价到每股10美元，总价10亿美元。此收购方案随后获贝尔斯登股东投票批准。有评论指出，贝尔斯登在曼哈顿的地产就值10亿美元，戴蒙捡个便宜。可这个便宜当时愿捡的人廖廖无几，没什么竞争戴蒙就那下这庄生意。这里的风险在于, 美联储提供290亿美元可能不够了结贝尔斯登的债务。

华尔街虽人材济济，但这个风险帐确实很难推算，金融衍生物的魔方在信贷危机中无法复原。债卷违约保险（CDS，金融衍生物之一）市场庞大，2007年已达62万亿美元。债卷违约保险与次贷债卷紧紧相依相生,如果说次贷是一枚巨型炸弹,那债卷违约保险就是核弹。而贝尔斯登就是一幸运参与者。债卷违约保险市场如崩溃的话，美国金融可能跌入万劫不复的深渊。伯南奇和保尔森深知这可怕的一幕，他们目前一系列稳定金融系统的操作, 正是出于对这些深层次金融灾难的担忧。 这也同时使他们反思美国金融体系的缺陷，迅速向国会建议整改金融监管法规。

和花旗相比,贝尔斯登所持有的债卷违约保险的数量是小巫见大巫。花旗是债卷违约保险的大玩儿家，截止2007年花旗持有近4万亿美元的债卷违约保险。在振荡的金融市场中, 房利美与房贷美陷入困境的噩耗无疑对花旗又陡添额外压力。但花旗毕竟不是贝尔斯登, 相信这艘经历了200年风浪的金融旗舰能依其特有的品性驶出这场金融风暴。(完)

对于提供低息贷款180亿元和新增3000亿贷款的总结分享本篇到此就结束了，不知你从中学到你需要的知识点没 ？如果还想了解更多这方面的内容，记得收藏关注本站后续更新。